论中小企业如何吸引人才
一、 中小企业与人才有关问题概述 1、中小企业的概念 根据《中小企业促进法的规定》的有关规定，中小企业是指在中华人民共和国境内设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有者和各种形式的企业。 2、吸引人才与中小企业发展的关系 （1）吸引人才有利于培养一支优秀的经营管理者队伍。经营管理者的素质高低，对企业的成败具有决定性作用。目前，优秀的企业经营管者是我们发展市场经济的最宝贵和最稀缺的资源。一个高素质的经营管理者，能够使企业由小变大，由弱变强。加强和改进企业人力资源的开发，完善选人、用人、激励、约束和监督机制，只有营造使优秀经营管理人才脱颖而出、健康成长的环境和条件，才能培养出越来越多的优秀中小企业经营管理者，为中小企业的发展壮大提供人才保障。 （2）吸引人才有利于吸引和留住具有专业技术、技能的各类人才。人才是科技进步和经济社会发展最重的资源，它决定着一个企业的兴衰存亡。科技是第一生产力，科技人才的素质与数量代表的是一个企业的科技水平与竞争力水平。1 中小企业只有通过加强和改进人力资源开发与管理工作，才能逐步建立健全比较完善的留人、用人机制，才能族御帮助企业吸引和留住各类专业技术人才和专门技能人才，才能为中小企业的不断发展壮大提供技术支持和智力保障。
（3）吸引人才有利于提高职工队伍的整体素质。通过吸引优秀人才，可以培养、造就一大批善于经营的企业经营管理、技术精湛的工人、业务熟悉的营销人员、掌握高新技术的科研人员、具有国际眼光的市场开拓人员、能够控制经营风险的期货经纪人、熟悉法律条文的司法顾问，以及善于理财的高级财会工作者等中小企业发展的有用之才，使企业的整体员工素质保持在一个高水平上，职工个人和整体素质的提高，最直接的表现就是能够提高劳动生产率，不断降低成本，减少工作中由于工艺或操作不当而带来的产品质量问题，再辅之以适当的市场开拓机制，中小企业就一定能在激烈的市场竞争中争得一席之地，得到发展和壮大。 （4）吸引人才有利于增强企业的凝聚力和型纯吸引力。中小企业通过加强和改进人才吸引工作，既可以企业内部建立起合理的激励机制，也可以营造健康向上的企业文化，对于增强职工对企业的认同感和归属感，引导职工与企业同呼吸，共命运具有特别重要的意义。 （5）吸引人才有利于增强中小企业的竞争兆租岩力。中小企业要适应经济全球化和中国加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域、更高层次上积极参与国际经济技术合作与竞争，就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时，大力吸引优秀人才，充分发掘企业人力资源优势。从而更有利于对先进技术的掌握和运用，也有利于不断开发新产品，开拓新市场，提高企业利润。 二、中小企业吸引人才方面存在的和问题 1、缺乏人力资源战略规划 中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，没有在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础上制定具体的人员补充计划，人员使用计划、人员接替与晋升计划等，没有制定相关“选、育、用、留”的政策来满足企业对人才的需要。因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才引不进来、留不住等现象， 限制了企业的发展速度，使企业丧失了很多发展机会。特别是近年来中小企业的快速发展使得人才资源供不应求，中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏使得中小企业发展的后劲不足。2 2、人才管理理念存在认识偏差 当前多数中小企业主依然没有认识到人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们服务。于是他们义无反顾地把大量资金投入到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在企业人才身上多花一分钱，造成对人力资源的投入不够。3 这种认识理念上的差距，一方面视人才资源为人力成本，当企业高速发展时，对人才需求较强，视人才为可以获取利润的工具，当企业遇到困难，人力就成为负债。另一方面认为人是雇来赚钱的，通过支付工资形式就可以给与他们应得的报酬，因此不愿对人才进行投资以使其开发增值。同时，在人才使用过程中，企业主对人才也存在着不切实际的期望，总是要求“立竿见影”，这种短视做法既不能真正发现人才，也不能给人才太多的发展余地。在这些中小企业中，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并会带走企业的一些客户。这更强化了企业老板“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”的错误观念。如此恶性循环，影响最大的，其实还是中小企业自身的长远发展。 3、在寻求和培养人才过程中存在多种误区 （1）对人才不切实际的期望。认为只要拥有高学历，如博士、MBA(工商管理硕士)等文凭的人就一定是合格的创新型人才，于是中小企业引进人才的学历层次越来越高，实用人才却越来越少，造成人才大量堆积和人力资源的极大浪费。 （2）对人才马仔似的管理。把企业员工视为永远的“打工仔”，即使再高级的人才也不过是打工一族，企业内部等级森严，与员工缺乏平等交流对话与沟通。 （3）轻视人才的价值。把人力资本投资视为尽可能减少的成本费用，在预算方面以最少为主要目标，而不是更多地以投资的目光来看待吸引人才、培养人才、激励士气方面的投入，并谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式。 （4）人才成长没有文化环境支撑。人才的成长需要良好的氛围，和谐宽松的环境。中小企业对员工的“文化素质教育”意识淡漠，企数文化建设意识较差，企业的凝聚力、向心力、战斗力没有真正形成。 4、过于看重企业主的能力 我国的中小企业大多是从非常艰苦的条件下创立起来的，作为创业者的企业主一般能力都很强，不仅运筹帷幄，而且身体力行，有战胜恶劣环境的能力，有为发展壮大企业创造条件的能力。但这些中小企业主往往个性膨胀。认为只要自己有能力就可以把企业办好，从而忽视去培养自己的领导魅力，工作中容易独断专行，不尊重员工。同时，相当一部分中小企业主疑心较重，尤其是对于家族成员以外的员工。企业里只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的，不重视的就不做，造成处理问题上的时候总是“人治”化成分居多。而真正有自己的思想和主见，希望企业能够进行规范化管理的优秀人才往往吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事的人，反倒在企业里深受器重，老板与员工存在严重的信任危机，无奈之下，许多高级人才只能选择离开。 5、企业文化氛围不浓厚 我国中小企业中劳资关系的不平等、不公正、不和谐现象是很普遍的，劳资关系不规范使得员工合法利益得不到有关法律的保护。比如，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资；劳工条件差，工作、住宿环境恶劣，企业在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少，员工缺乏必要的劳动保障等等。同时，工作环境不好，缺乏良好的企业文化。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。大多数中小企业不注重自身企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感和归属感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。4 三、中小企业吸引人才的策略建议 1、建立现代企业制度 为了减少家族式管理模式的影响，建立现代企业管理模式，中小企业主应淡化自己的角色，对企业的高层进行民主决策，对企业的法人治理结构作出制度性安排，培养一支职业管理者队伍并进而建立良好的运行于监督机制，形成科学合理的企业领导体制和组织制度，完善中小企业吸引优秀人才的制度基础。 2、改善中小企业现有管理体制 （1）制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性。在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出并吸引更多的人才。采取多种有效措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力促进各类人才的合理流动，实现人才的优化组合和科学配置。 （2）建立激励约束机制和合理的薪酬管理制度。中小企业必须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激发和调动员工工作的积极性，建立一个对外其有竞争力，对内其有公正性，对员工具有激励性的有效的薪酬体系，充分调动员工工作意愿，使员工的努力方向与企业发展方向相一致。 3、全面提高中小企业家整体素质 我国的一些中小企业主在创业成功后大权独揽， 企业家个人素质和能力的局限性对企业的进一步发展行成了制约。中小企业家自身修养的提高，对于企业吸引人才具有极大影响，广大中小企业主必须端正自己的作风，提高自身的内涵和个人魅力，增强人才与自身，与企业的凝聚力。各级政府也应把加强中小企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全能全提高中小企业家索质的各种制度，加强对企业家的教育培训，引导企业家素质的提高。 4、创造中小企业吸引人才的条件 中小企业应根据岗位的实际情况，对员工薪酬制度进行分类管理。对于从事技术工作的人才，可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励； 对于从事管理工作的人才，可以采取“目标管理”的方式。5 制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定效益工资数额；对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式如在开拓新市场、创造潜在消费市场、推广企业知名度等不能直接计量的工作方面的人员。同时，积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。 5、积极关心员工生活和工作环境 中小企业中农村务工人员和初入职场的新人多，离家较远、知识水平相对较低。社会经验缺乏、稳定性差是存在的主要问题。在工作之余对家的想念会使农村务工人员在工作一定时间后对工作产生厌倦。而中小企业的精力都放在企业经营上，企业无暇顾及他们的心理需求，一些经营者和管理人员对他们呼来喝去，管理方法简单甚至粗暴，而本身这各群体自感身在异地，寄人篱下以及对法律法规的不了解使得他们小心翼翼，对管理人员唯唯诺诺，即使心有极大不满甚至愤恨也不敢表现，唯恐惹上什么麻烦。当工作中发生一些不太合乎心意的事情时他们往往感到委屈、孤立无助，有些自持力较差的人员还会做出违法违纪的行。因此，员工需要企业的关心，需要企业负责人与他们的交流沟通，使其感受企业的关心、帮助和重视。 6、加强企业文化培育 一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且更是吸引和留住人才的一个有效手段。 综上所述，随着改革开放的不断深入，我国中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已经成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被中小企业界广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动．还需要一定的过程和时间，而且这一过程是比较艰难的。在这个过程中．有效的方法是根据企业内外环境．因地制宜地制定相应的吸引人才的策略和方法，并在实际中不断改进、完善，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
如何提高中小企业员工工作积极性
提供员工积极性的方法如下:
第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。
未判核轮来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。
同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。
第二，用员工的主人翁意识形成“融合动力”
优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！
主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。
1.）让员工参与讨论。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎氏顷他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。
2.）安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。
专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。
3.）熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作掘信用，从而提高工作效率。
经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。让员工知道公司是如何运作的，了解自己部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的年度报告。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权。帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。
第三，明确赏罚，让员工“心服口服”
需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动。
1.）布置任务时明确要求。尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。
明确的要求可以避免员工之间的责任推委，极大的淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。
2.）肯定、赞扬你的员工。肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。
经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。
3.）分析利害。当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。这就需要你指出他们这么做能得到的好处。
员工希望得到自己想要的东西，可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性。
4.）雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。
首先，有些人很容易丧失积极性，也有些人在某些方面很消极。既然你不能指望这些人克服自己的心理障碍，最好避免雇用他们。其次，优秀员工离职显然会影响其他员工的工作积极性。为了避免这一点，你应该就员工的工作给出如实的反馈与表扬，通过一个良性互动的平台，把打击员工积极性的因素最小化。再次，创造一个员工彼此尊重的环境。经理人最基本地要做到，不要当众批评员工，避免对他人进行人身攻击。反而要把注意力集中在工作表现上。
第四，发掘员工潜质
作为经理人和领导者，你要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。
培训机会的创造可能更多得需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。通过培训，员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到发掘。
同时，建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。
第五，鼓励适度承担风险
培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，支持、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。
经理人需要告诉员工，通向成功的路上是一定有风险的，冒有备之险可以令组织得到提升。经理人帮助员工尝试新的方法以改善工作，并支持他们为此承担一定的风险。给员工的冒险行为授权。在做风险决策时允许员工发挥积极作用。
作为领导，你要多尝试新鲜事物，为员工树立榜样。把握住非常机遇和时机，衡量可能获得的回报，决定是否值得为其承担风险，并考虑公司能否承担由此带来的任何后果。
第六，积极下放权力
作为有号召力的经理人，责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。所以，如果分配权力可以提高工作效率，不要迟疑。通过分配权力，员工分担了工作责任，分享了权力。结果必然会为他们的工作注入更多的动力。
一方面，要给员工自主权。当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。另一方面，要重新定义经理人的角色。为此，你首先要扩大每位员工的影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。
不要让员工被头衔和职位限制住。每个人都是领导。把工作定义得更广泛些，为员工发挥创造性和自主性留下空间。大力支持员工做出的正确决断。
怎样才能成为小企业主
2002年6月29日全国人大通过《中华人民共和国中小企业促进法》，该法在2003年1月1日正式实施;同年2月19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。 行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。对于工业企业(通常包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应)及建筑业，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。 在销售额/营业额方面，除了零售业兄者侍与住宿餐饮业外采用1.5亿元的年营业额作为中小企业的上限外，其它均是以3亿元为界。人员界限方面差异就更大，工业企业、建筑企业、交通运输通常是劳动力密集型，所以员工人数较多，因此也分别以2000人、3000人为界。但对于零售、批发、邮政、住宿餐饮等，虽然相对于高科技型企业，也属于劳动力密集型，但对员工人数的标准明显比上述工业、建筑、交通运输小。 另一个值得引起注意的是，中小企业实际上是中型企业与小型企业的统称，除零售业外，其它各行业都把3000万元年营业额/销售额作为中型企业的下限，零售业则是1000万元。 工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 批发和零售业，零售业中小型企业须符合嫌旁以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以羡吵下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500 人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业
如何使中小型企业吸引到更多的人才？
1、建立现代企业制度 为了减少家族式管理模式的影响，建立现代企业管理模式，中小企业主应淡化自己的角色，对 企业的高层进行民主决策，对企业的法人治理结构作出制度性安排，培养一支职业管理者队伍并进 而建立良好的运行于监督机制，形成科学合理的企业领导体制和组乎册织制度，完善中小企业吸引优秀 人才的制度基础。
2、改善中小企业现有管理体制
（1）制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性。在企业里形成公平竞争 的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出并吸引更多的人才。采取多种有效措施保 持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力促进各 类人才的合理流动，实现人才的优化组合和科学配置。
（2）建立激励约束机制和合理的薪酬管理制度。中小企业必须要形成科学、合理的企业领导体 制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入 能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激发和调动员工工作的积极性，建立一个对外其 有竞争力，对内其有公正性，对员工具有激励性的有效的薪酬体系，充分调动员工工作意愿，使员 工的努力方向与企业发展方向相一致。
3、全面提高中小企业家整体素质 我国的一些中小企业主在创业成尺祥功后大权独揽， 企业家个人素质和能力的局限性对企业的进一 步发展行成了制陵顷搏约。中小企业家自身修养的提高，对于企业吸引人才具有极大影响，广大中小企业 主必须端正自己的作风，提高自身的内涵和个人魅力，增强人才与自身，与企业的凝聚力。
如何解决中小企业资金不足和人才缺乏问题
一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业，中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才，如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约，忽略企业内部的环境因素的营造，所以往往是人才来了，也无法生根落地。在笔者看来，缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说，只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。 人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分告弯巧析的系统协同问题。比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计，就不可能有效编制人力资源规划；另一方面，组织设计还包括系统设计和文化设计，这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才，发挥人才潜能，促进人才创造卓越业绩，并跟随公司成长与发展的环境。此外，外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素，行业发展现状的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难。内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易地控制；外部因素虽然短时期内难以解决，但仍然可以创新性地予以解决。本文也是从闹樱这样一个角度，即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。
二、营造人才的内部环境，克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。
（一）通过前瞻性的组织规划，来克服人才吸引的袜键瓶颈 在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是：结构简单有效，灵活性有余，正规性不足，组织化程度较低，可复制性较差；文化方面，主要是领导人的文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；系统方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。
1、建立吸引和保留人才的企业理念与文化 中小型成长型企业经过发展初期，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具备几个方面的特点：一是企业文化具有很强的保守性和排他性；二是企业理念没有经过规范性的提炼并形成文本，不利于文化改善或再造；三是随着企业发展，企业口号中也引入了新的元素，看起来很时髦，但由于与实际的制度和行为不匹配（制度和行为没有随之改变），企业家及管理团队也没有身体力行，导致文化理念只是时髦的口号而已；四是企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，没有鲜明的特点，也就不具备吸引力。企业文化的这种特性，不利于吸引人才和保留人才。 因此，成长型的企业只有对文化理念进行创新性的审视和澄清，才有可能真正培育出一种吸引人才，适合人才成长的企业文化。可从以下几个方面来改善文化环境： 企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气，显得没有抱负；也不能过于远大，显得虚无缥缈 在企业理念层面引入新的元素，并与企业原有精华部分整合，形成新的文化体系，主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点 根据企业理念对企业制度体系进行检核，使之与企业理念匹配， 领导人和管理团队率先身体力行，以实际行动体现文化理念 尽快形成文化理念文本，结合企业生动素材，通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播，特别是对新进人才进行有效沟通和培训
2、设计合适的战略与管控模式，为组织结构的设计提供依据 成长型企业发展到这个时期，到了必须对很多发展问题进行决策的时候，不仅要确立企业的发展目标和发展战略，还要决定如何通过有效的组织功能去实现这个目标，公司面临着做强做大的问题。比如说产品战略、区域扩张战略等，这些战略决定了公司管控模式和组织结构。 我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导，继续改善原有产品的功能和质量；做深做精二线城市，突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深化二线城市”。那么对应的管控模式（组织策略）可能是： 在总部强调新产品研发功能，强化研发技术力量 对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理 设立区域办事机构，强化区域销售平台，掌控终端消费者，同时共享客户资源 在总部推进住专业化进程，强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能，加强对区域平台的职能管理和专业支持 对中心城市有更大的授权，采用新的营销模式，避开竞争对手的竞争
3、理顺治理结构，健全企业法律结构，为功能结构设计提供保障 成长型的公司一般都不太健全，现状是企业领袖既是老板又是最高管理者，面临建立一个合理的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务，需要明确各成员的分工等问题，明确经营管理层的责任，强化对经营管理层的监督、激励与考核。只有这样才能区分产权和经营权管理权，使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道，从而降低企业发展和经营管理的风险。明确了治理结构，就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础。
4、优化组织结构，健全组织功能，为职位设计提供依据 有了管控模式或组织设计的策略，就为组织结构的设计打好了基础。假定按照以上管控模式来设计组织结构，那么可能的组织结构特点是： 总体体现以职能结构和区域结构为主，产品结构为辅的特点 中心城市设立分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，接受总部的专业指导，人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批 区域设立办事机构，直接归营销总监管理，办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权（考核、薪酬由办事处决定，招聘解聘由总部决定） 总部设立较强的人力资源、市场、财务和产品研发部门，部门内部结构按专业设置 总部成立新产品事业部或产品经理，负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源，促进新产品的成功 总部设立客户服务部门，统一协调客户服务工作 组织设计的另一个主要考量是，哪些功能由公司自己建立和发展，哪些功能可以整合外部资源，即考虑哪些功能可以外包，哪些功能可以引进专业资源，即引进专业咨询顾问公司来解决 还要考虑的是新的组织形态的引入问题，如无边界组织，如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织，以克服远程办公问题；项目组织/团队组织，以增强组织的横向协调和；整合性部门或职位，解决横向协调 5、建立健全关键流程和制度，为职位设计提供依据，并提升公司的专业化、规范化水平，吸引和发展人才 流程和制度的规范和完善，一方面对人才具有很强的吸引力，因为能够体现公司的专业化，给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司；另一方面，也能够为人才迅速适应工作需要，提供有效的工作指导，从长远看还能促进人才的不断成长。所以，成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题，但流程和制度的完善不是一步到位的，必须进行优先设置，一般应该先完善那些关键的制度和流程。流程方面，主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程；关键制度主要包括核心业务管理制度和关键支持保障制度 关键流程和制度完善以后，相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整，以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。
（二）对人才进行合理规划，确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要 人才规划主要包括两个方面的问题，一是职位设计与人员编制设计问题，二是人才规划的过程和关键点
1、通过职位和人员编制设计，提升人才的需求预测的准确性 有了组织结构和部门功能，就为职位设计和人员编制打下了基础，可能的职位设计和人员编制设计策略是： 根据以上的战略和组织模式的分析，可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能，主要是短时间内无法自行建立的功能（如人才测评）、无法通过人才引进解决的功能（如物流）、不具附加价值的非战略性功能（如社会保险等）可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决 在分公司不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，分公司的功能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；另外保障性职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担 在总部，除生产单元以外，所有单元均不设二级部门，也即职位重于部门 在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门，按专业设置职位，以强化专业能力发展 在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位 在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位 在营销总监下设区域事务协调专员，专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题，强化总部与区域的联系效率 在各部门内设置协调专员，负责协调本部门与横向部门和区域的协调，强化公司的横向协调和联合运作效率 职位的职责设计或职位说明书的编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定 区分关键职位和非关键职位，因为这样可以为人员编制和配备提供依据 职位的设计还要考虑职位的层级设计，比如一个人力资源部的招聘职位，是经理级、主管级、专员级，还是助理级，因为这直接影响到所招聘的人员的标准 职位设计不能只考虑管理序列的设计，还要考虑专业序列的设计，这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升和发展；也可以按照专业晋升通道向上发展，确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励 职位设计的过程基本框定了人员编制设计，最终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素，原则是确保关键职位的编制，其他职位适当缺编。
2、应对人才不能获取或者难以获取的困局 如果人才实际配置与规划有很大差距怎么办？比如内部人员的能力差距太大无法晋升，或者外部人才无法到位怎么办？那么就要做出两方面的决策，一方面是分析人才不能获取的原因，采取什么措施解决人才获取的问题；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。这就需要创新思维，创新思维主要围绕几个方面展开：一是通过创新的办法获取人才；二是重新讨论一下职位定位，判断职位定位是否偏高或者错位；三是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时不需要；三是这个人才的标准定位是否准确合理；四是如果人才找不到，我们是否需要改变组织结构和功能，取消这个职位，或者思考组织功能区域分布的问题，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考虑总部办公地址的迁移问题，即向着有利于人才获取的地方迁移；五是多种雇用方式的问题，如专职、兼职、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式；六是组织功能外包问题，即如果实在无法获得人才，就要把工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作品质；七是引进外部资源解决功能问题，即寻找咨询机构解决企业内部功能问题。
3、把控人才规划的关键点 人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。 首先看人才需求，关键是对是否需求，需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是，如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受到影响，说明这个人才不需要或暂时不需要。 再看人才定位，如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话，人才的定位就可能出现偏差，举例说如果你需要一个人力资源经理履行日常人事管理工作，经理的定位可能偏高，也许一个人事专员就可以解决问题。 第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定，但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的因素，举例说一个理想的招聘经理，必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到，这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力，那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。 标准的选择还要考虑高发展潜质型和经验型的平衡问题，这就看公司的优势在哪里，如果公司的系统很健全，专业积淀深厚，那么应该侧重有发展潜质的人选；反之，则更应侧重具有丰富经验的人选。对于成长型的公司，各方面都在摸索发展中，应该选择那些具备优秀公司工作经历，经验丰富的人选。至于引进高校毕业生，时机尚不成熟，因为可能在几年内无法发挥优势，而且企业的不稳定因素很多，可供毕业生学习的东西不多，真正优秀的大学生不可能来到一个各方面都还有待提高的企业。 第四看一下人才的来源，主要应决策哪些人才应从内部获得，哪些人才应该从外部获得，成长型的公司，区域负责人、综合管理职位的人选主要应从内部培养获得，因为不需要更强的专业性； 专业能力，一时很难从内部获得，所以总部的专业职位的人选主要应从外部获得。 内部获得还要做一个决策，即是侧重晋升那些高绩效的人选，还是侧重晋升那些高能力的人选，成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，当然能力要有一个客观和科学的评价和判断，这就需要成长型企业，尽快建立一套关于能力的标准或模型。同时也要根据不同的职位进行区分，那些能力不太重要的职位，可以加大绩效考量的比重。 外部获得也需要做一个决策，即，是侧重在本行业或相关行业寻找人选，还是侧重在其它行业，特别是那些市场发育成熟，企业运作领先，竞争有序的行业。这要看成长型企业本身的情况，如果企业已经在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养，大量基础性职位，可考虑从高等院校招收应届毕业生，进行战略性人才储备；如果企业已经在本行业领先，但整体行业落后于其它行业的话，则应重点考虑从其它行业获取人才；如果企业在本行业落后，但整体行业领先于其它行业的话，则应从本行业领先的企业中“挖角”；如果企业在本行业落后，且整体行业落后于其它行业的话，则应考虑销售职位、生产职位、技术研发等业务性很强的职位优先从本行业先进的企业中获取人才，市场职位、支持保障性职位，则可考虑从更先进的行业中优秀的企业中获得。
（三）通过系统的人才配置与管理，确保人才的及时获取、保留和发展
1、人才吸引 一个公司对人才的吸引是由多方面因素决定的，行业或产品、公司的知名度、企业内部的因素、地域因素、公司领导者的知名度等。其中企业内部的因素包括薪酬、文化、工作环境、现有工作团队。成长型的公司可以从以通过制作出色的招聘广告或公司宣传、重视公司网站的建立和重视公司环境的营造三个方面增强公司对人才的吸引力。
2、人才招聘与甄选 1）人才获取的渠道 人才获取的渠道很多，大多数成长型的公司，都大体了解一般的招聘渠道，都知道有报纸、刊物、各种招聘会、人才中介机构、猎头公司、互联网等渠道。 据调查显示，高层人员的招聘以网络招聘、内部推荐、猎头招聘为主；中层人员的招聘以网络招聘、招聘会、内部推荐为主；基层人员的招聘以招聘会、内部推荐、网络招聘为主。 2）人才的甄选 人才甄选的方式很多，但大多数成长型企业采用面试的方式进行甄选，可通过以下几个方面提升面试的效率和效果 ---- 采用结构化面试体系 ---- 采用行为面试方法 ---- 选择合适的面试官 ---- 规划与职位匹配的面试标准 ---- 制定并执行高效的面试计划 除了面试以外，企业还应重视以下几个环节： 证件核查，目前假学历很多，应该对证件，特别是学历、学位证进行核查，方法是证件外观判断，二是网上查询 背景核查，如果应聘者已经离职，这可以进行关键情况的背景调查，如过去薪酬水平、有无重大过失、职位、时间等情况 人才测评（面试也是一种测评），主要指心理测试和智力测试，如果企业进行大规模引进人才或内部选拔，单一依靠面试恐怕解决不了问题，如果有可能，企业可自行组织人才测评工作。 3、人才入职管理 企业主要应在居住和生活问题解决、入职引导和入职培训方面引起重视： 1）居住和生活问题解决策略 这一点企业一般都会注意解决，但往往忽视细节，比如交通问题、饮食问题、卫生问题、取暖问题、空调问题等等。当然企业条件有限，不可能完美解决，但心必须做到，要让人才感到企业在这方面的关心。 2）入职引导策略 这一点十分重要，一个新到人才如何快速适应企业，尽快走上工作岗位，除了人才本身的适应能力和学习能力以外，还要拥有足够的信息和资源，也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需要。这就需要一整套的岗位入职引导流程。包括报到接应、欢迎仪式、工作定位面谈、基本制度告知、熟悉工作环境、同事引见、同事支持等方面。虽然做到这些并不容易，但一定要朝着这个方向努力；更不能把新进人才放在一边让其自生自灭，以考验他们的适应能力，这是最没有价值的考验，也是成长型企业很容易陷入的误区，要知道新进的人才也在考察公司，这样做的结果，就是人才不会认为这是一个好的公司。 3）入职培训策略 入职培训也相当重要，入职培训有三个方面的目的，一个是熟悉和领会企业文化的精髓，包括使命、愿景、核心价值观、经营理念和员工素质标准等核心理念部分；二是熟悉公司、部门和本职位的基本情况，包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理的重点，各部门的基本职责、核心流程，本职位的职责和工作流程、汇报关系等等；三是甄选人才，通过培训，一些不能适应公司文化和对职位要求的新员工可能会退出，客观上达到了甄选人才的目的。入职培训有几个层面，一是公司组织的较大规模的集中培训；二是部门组织的集中培训；三是部门内的岗上培训。 （四）人才管理和发展 人才管理和发展是一个很大的课题，占了人力资源管理的大半个江山，它是一个不断完善、深化的过程，企业在这方面应该踏踏实实苦练内功，来不得半点务虚。笔者认为有5个问题解决好了，基本上也就营造了一个人才可以发挥潜能，取得卓越绩效，并不断成长的环境。这些问题一是如何激励人才努力工作，创造卓越绩效？二是如何发现人才优势，适才适所？三是如何衡量人才的成长和取得的成绩，寻找差距，如何缩短这种差距；四是如何设计员工成长路线，并为人才提供发展的机会和空间；五是如何进一步开发人才的潜能等。这5个问题并不是独立的问题，是相互关联的因素，必须系统地加以解决。具体如何解决这些问题，相信每个成长型的企业都有一套自己的做法，笔者不在这里展开。
三、外部环境制约及资源的获取 由于人才的分布情况和复杂性，应该制定灵活、创新的人才雇佣策略和人才替代性计划。换句话说，如果我们能够在期望的时候获得期望的人才，自然最好，如果不是这样，则应作出三种不同的策略性选择，一是多样灵活的人才雇用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。下面分别谈一下这些策略选择。
1、灵活多样的雇佣方式 雇用专职人员，即最常见的雇佣方式，也是企业努力的方向 雇用兼职人员，某些人才，如技术专家或专业人士，因为各种原因，不能离开原供职机构，企业又十分需要这种人才，只好聘为兼职人员 雇用顾问人员，顾问比兼职更为松散一些，主要是企业需要解决某方面的问题时，需要顾问来提供帮助，问题解决后，顾问就可以做自己的事情 阶段性雇用，有些人才可能不能较长时间为一家企业工作，可以和他签一个短期的工作协议，一般是半年到一年，协议到期后，雇佣关系解除 临时性雇用：主要是企业某些重大项目短时间内需要较多人才参加项目工作，项目结束后，就不再需要这些人才，这样可以采取临时性雇用方式
2、人才雇用的替代性方式 人才雇用的替代性方式，顾名思义就是不雇用人才，而通过其他方式解决企业需要人才解决的问题，在笔者看来，企业的一些功能由外部机构来解决，更容易、更快捷也更为节省人力资源，所以这部分功能应该让外部机构和资源来解决，这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值的和企业无法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有两种，即工作外包和雇佣外脑 3、工作方式多样化 工作方式的多样化，主要指为了给那些不愿意或不方便到企业所在地工作，但愿意为企业服务的人才提供便利的灵活性措施，包括异地工作、远程工作、虚拟工作和阶段性现场工作的方式 异地工作，主要指为了让人才工作生活的便利，特意把整个部门或工作迁移到人才愿意工作的城市，如北京、上海、深圳、广州等中心城市。比如为了获得一个营销总监，企业把营销中心整体迁移到中心城市 远程工作，主要指根据人才的意愿，不需要人才到企业的现场工作，如企业想在北京利用北京的政府资源，特意将公共关系经理的职位放在北京，随时为企业工作 虚拟工作，主要指不需要人才来企业工作，也不需要固定的办公场所，只要人才愿意，它可以在家里，在任何地方，随时为企业工作，只要通过互联网和企业内部网与企业保持实时联络即可 现场工作与远程工作结合，即规定人才每个季度只需到企业现场工作一个月或两个月的时间，其它时间，人才可以根据情况自行决定工作场所 话还是说回来，企业的人才瓶颈的形成固然可以通过一个组织和人力资源的有效整合和互动，予以系统地解决。但系统解决企业的人才瓶颈确实不是一件容易的事情，由于受到各种限制和企业自身的局限性，一些问题短时间内还是无法解决，如整体人才素质提升的问题，创业型元老不能够与时俱进跟随企业发展的问题，空降兵水土不服、无法落地的问题，新老团队的无法融合问题，外引人才的信任和授权问题，企业家与职业经理人代理机制问题、家族企业的社会化问题等等都是成长型企业发展人才瓶颈问题。所以，企业家还是应该具备一种心态，那就是容忍缺憾，平和自如，不急于冒进，稳步、持续地进行改进，夯实基础。
保险公司增员企业主话术
（一）大学毕业生：
动摇话术：现在社会求职大都招收有工作经验的人，大学生就业率越来越低。其实对于大学生而言，关键是要有在社会历练的经验。而营销是最历练人的，我们保险公司欢迎应届大学生来创业。“年轻就是本钱”。这句话众所皆知，一个刚从学校毕业的新鲜人，什么都没有，有的是热情、理想、有的是活力。而且年轻没有包袱，大可用创意和新观念去颠覆传统，用勇气去开创新局面。再加上学习能力强，时间充实等因素，年纪轻从事保险工作正是最恰当的时机。为什么不锻炼自己，使自己比其他同龄人更快的在社会中成长起来呢？再说保险是趋势，你接受新兴事物要比我快，不防到保险公司试试看。
（二）家庭主妇：动摇话术：现在小孩子的教育费逐年上涨，要想将孩子教育成人真是一笔不小的开支，您业余时间都在忙些什么呢？……看来您的时间还算充裕，有没有考虑继续就业。给下一代以好的照顾和培养，这绝对是正确的观念，但若是以小孩还小为理由而失去一些机会，则可能失去为人父母的本义。许多职业妇女没有疏忽教养小孩，所以问题不在于父母有无全力照顾，而在于教养的方法对不对。至于如何两全其美，那当然是技巧的问题了，老人家及专业机构都可以帮忙，当小孩子有了安排后，家长该如何呢？母亲的收入绝对要比全心照顾小孩的时候来得多，否则就失去就业的意义了。而且妇女继续就业还有几个益处：①不会和社会脱节——避免失去先生的重视；②增加收入——教育费越来越贵，但又不能不投入；③自己在学校所受教育得以继续应用，这也是一大快事。而且保险工作时间较有弹性，能够使您在兼顾家庭的同时，还能从事一份属于自己的事业。
（三）打工族：动摇话术：有一句顺口溜相当有意思：“小学毕业的人当老板，中学毕业的人做打工仔，大学结业忙着填求职表，留学生端菜洗盘子。”虽然听来讽刺，但也是实情。因为读书不多的老板经历了众多的艰难困苦。在困苦中磨练，从实战中获取经验，在颠沛流离、人情炎凉中长大，所以得来一身好本领。有道是英雄不怕出身低，最怕停止学习及自我设限。从事保险事业，呈现于他人眼前的个人品性操守更为重要，而这与学历无关。成功并没有学历高低的差异，要看投入是否用心，所谓事在人为，保险是人的事业，必须以面对面的方式沟通，要用感情、智慧去耕耘，忘了学历的高低，脚踏实地，一定能取得好的成绩，我也是这样一路走过来的，收入翻了好几番，我们都不希望一辈子只是个打工者，更应该抓住发展的机会，你说呢
四）上班族：动摇话术：现在好多单位效益都不太好，但有的单位却好得离谱，连扫地阿姨都有年薪十万呢。冒昧问你几个问题：您愿意一辈子为别人打工，帮助别人实现目标吗？您现在的付出与报酬是否合理呢？依您目前的收入情况能给您的家人提供高品质的生活吗？其实只要您走出一步，就可以自己当老板。寿险行业不会朝令夕改，收入没有上限，同时，升迁渠道宽广，制度明确，没有名额限制。如果您想快速成长，还可以借力学习；在普通的公司中，我们也可能碰到这种情况，同事担心你的能力比他强，因而不愿意把技术传授轮团给你。可是，一生中可为事业拚命不过十几年，但大部分的人却将这黄金时间蹉跎掉了，不是没去思考就是得过且过。一旦工作不如意即转换工作，凭着年轻和体力，不怕找不到工作。谁都希望获得一份好待遇，可是老板不可能给一个没有给公司带来大量收益的人高报酬的。你应该好好的思考，是否真的对现在这份工作已全然满意？薪资是否合理？如果将现在的工作辞掉，全心全意在保险业里奋斗，给自己三年时间，达不到设定的目标就退出，现有的工作技巧应该还不会忘掉。用最坏的状况去思考最有机会的运作，凭着破釜沉舟的决心，相信一定能闯出另一片天地的！
（五）销售人士：动摇话术：您会发现保险行业有很多地方跟您现在的工作很相似，但是它更有发展前景一些。您可能拥有一份不用资金投入就可以自己做老板、安排工作时间、决定营业额和利润的工作。加上平安领先同业的综合金融平台，我们不仅仅可以销售寿险，还可以兼业推荐车险、团险、银行产品和信托产品等，产品多样，收入来源多样，遍地开花，总比销售一种产品要好得胡桐中多吧？况且，您在您现在的工作中积累了大量的客户资源，为什么不再一次开发利用这些资源呢？不利用这些经验从事一种能带来更高回报及成就感的事裤山业呢？若您的工作一时无法更动，可由您的家人进入，由您从旁协助，那也是不错的。
（六）中小企业主：动摇话术：我有许多做生意的朋友都说生意不太好做，您看，店铺租金又涨、人工又贵、物价又高、资金周转困难，同时竞争激烈，好的投资项目越来越难拿到。其实有一项生意，很多人都没有注意到，这项生意不需自己投入任何资金、租金、员工工资，存货都由别人支付，每天的营业额和自己的收入全由自己定，而且还可以得到国家的大力扶持。这就是保险业。我认为它非常适合您这样有能力，有魄力，人面又广的人。一位成功的人士，一定会好好把握机会，相信您也一定知道中国平安这个庞大的平台，充分利用这些的资源做自己的事业，从投资的角度上来看，是非常划算的。
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