MRP在企业中的作用主要是干什么
MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。
扩展资料：
物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。
物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划。
第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。
参考资料来源：百度百科-物资需求计划
公司在什么情况下选MRP而不用JIT，一个是存货成本高，另一个是每年stable sales
慢慢看吧，有点长，希望对你的选择有帮助
MRP与JIT
可见在E化企业对生产管理系统的选择中，MRP的完整的生产计划是理想的规划和控制的工具，JIT在降低存货成本，增加客户满意度和质量成本控制方面更有效。前者是企业内部效率的提高，后者更可以直接的快速的达到的外部效果。前者是基于内部的ERP，后者是基于外部的ERP。
MRP更多的代表一种内部的企业资源的控制，因为是基于事先的预计量生产，它可以使的整个企业的资源的效率在很大程度上的得到提高。而JIT的最大的特点就是外部拉动内部，外部的企业资源的改进的优点就是见效快，这种效果是与效率的提高不同是它往往更直观，如及时的满足了客户而直接产生销售上的增加，利润的提高等效果。
怎样选择——外部还是内部 效果还是效率
MRP与JIT作为一个生产管理的概念已不是一个新鲜名词了。而今天我们再次来看MRP与JIT，更多的是为了探讨安装ERP平台的电子化的企业管理模式究竟是该采用由内而外的MRP还是由外而内的JIT?也就是一个关于到底是要先实现内部的ERP还是要先从外部的ERP实施入手，到底是提高效率来达到效果还是有了效果后再提高效率的问题。
那么到底是在从企业内部的流程规划改善，还是从外部先加强销售，供应管理呢？不同的企业必须用不同的策略，所要考虑的因素有：
1. 企业利益驱动主要因子：相对而言大宗性生产的制造业更适合从MRP来做，而服务业包括个性化服务性较强的其他行业则适合采用JIT。比如在原油生产行业中，企业通过内部的流程的MRP管理，可以更加有效的增加自己的竞争力从而争取到客户。而在一些服务性的行业则是应该先求效果，再用效果来提高效率，因为服务性很强的行业，客户的满意程度的提高和客户的增加常常是衡量企业价值增加的标准。最好的例子就是通讯和电子企业。
DELL电脑就是从客户入手的典范，由客户自己选择自己的电脑的配置，在E化的JIT生产系统中提供最符合客户需求的产品准确的了解市场，完全消除不必要的存货，节约大量的库存的资金，而且因为没有库存，可以以最快的速度推出适合消费者新口味的产品。
2. 市场变化和竞争的激烈程度：在现代企业中特别是市场更新较快，价格波动较大的制造业与买卖业中，即使有了ERP可以提供信息流，合理预计未来的需求也因为市场的多变和竞争的激烈而难以实现。于是存货过多带来的持有成本的上升，资金周转率的降低，研发新产品能力衰减等一系列问题依然存在。比如半导体产业。JIT（）就更能帮助企业减少风险。
3. 企业间合作：在与供应商的战略合作中，由于国内外部环境尚不够成熟，要真的让“生产商把自己的生产计划告诉给供应商，使供应商安排自己的生产和库存，信息流由企业内部扩大到企业之间”并不是一件容易的事情。在MRP下供应商还有可能给予大批量订购回扣，但在JIT下的实际上供应商往往不会因为多次采购而给予回扣。这时候JIT的优势就往往发挥不出来。
4. 技术问题：MRP往往只要从内部的ERP开始就可以了，但是JIT则还要求相应的供应商也要实现E化才能达到预期的效果。这是一个技术的问题。同样在JIT比MRP的优点是在于用实际代替预计，但是如果预计并非是模糊的，而是十分可靠的那么MRP就更可选。
5. 企业资源状况：由于JIT可以很快的给企业带来财务上的收益，对于规模并不雄厚的企业先从客户端入手更加合理。
在当前的我国的企业管理中，实际上很多都是由于第五点原因而从外部入手，从效果先入手。因为这可以利用很快就可以收到的效果来继续进行内部的改良，从而循序渐进。中国现在的企业大多数都不可能在内部管理改良后在短期见到成效，这就意味着管理者所投资于内部生产管理改良的回报，即企业盈利的增加不是近期的，而还要通过对外部的ERP继续完善来获的近期的回报。这样的话就无异于是增加了投资的风险。所以选择JIT从外部入手，用短期的可以达到的效果来积累资金再投入到内部的控制上来。山西通宝镁业就是采用的是外部做起。通过线上交易这种外部模式，来及时的关注客户的需求，实现ERP的真正目标——为企业创造价值。1999年在采用线上交易后，当客户显示出对镁合金的需求时，通宝将80%的镁生产转向了镁合金的生产，于是销售额从往年的0.18亿增加到0.42亿元，利润由以前的亏损3000万元变成盈利200万元。而且最关键的还是通宝将自己的客户群扩大到了海外市场。而且生产从传统的预测发展成为实际的需求。
管理=效率+效果
然而是不是MRP就是只在乎内部的ERP，JIT就是单纯的外部的ERP呢？
当然不是。在现代管理中，MRP依然不仅包括对物料的规划还包括对行销，人事，采购等规划，现在的MRP-Ⅱ更建立了“封闭回路”和“反馈”等观念以监视实际发生和规划的状况，使企业不不断的改进规划；而JIT下也是由于零存货可能面领的种种风险，而运用历史记录，市场预测等方法来设计存货安全线。可见在这种意义上，两种生产系统的边界正在越来越模糊。这也正是因为管理等于效率加效果，缺一不可的原因。
不管是采用什么生产系统。ERP的实施必须要兼顾内外。采用MRP先从内部的整合做起，也要完善外部ERP，主动迎合市场；而采用了JIT从外部入手，最终还是不能忘记了内部流程的ERP优化。国内的企业在刚刚尝到了甜头之后更不能忘了企业的供应链是个整体，就好像不管是奔驰的发动机配破旧不堪的外壳，还是破旧不堪的发动机陪奔驰的车身，企业的竞争力都是不够的。所以在一些大规模势力雄厚的跨国公司，几乎采用的是双管齐下的做法。上海通用却是在SAP的ERP管理模块帮助下，收放自如的驾驭着JIT系统下数量达到7000种物料的全球供应链。但是通用绝不是仅仅就在靠外部优化就够了，通用开发了自己的全球物料优化系统和柔性生产控制系统——即是一条生产线上可以生产同类但不同型号的产品，其奥秘在与机器根据信息中心提供的不同的生产标号识别多要进行的任务，取不同的工具完成生产。当然要求物料系统必须把整张订单精确到每一个精细的零件——这些都是内部的优化的结果。信息技术的发展，企业的电子化程度越来越高，实现企业内部与外部的信息传递，效率与效果的相加是关键是制胜点。
随着与国际的接轨，中国企业面临的不仅仅是一场管理的革新，因为作为一种未来企业管理的模式ERP不仅仅牵涉到技术的问题，更多的还有管理体制与理念的问题。不管是MRP还是JIT，推动还是拉动，内部先还是外部先，在ERP过程中选择最符合自身发展的生产系统入手，对于中国企业来说是成败的关键。有的企业梦想着一次性企业信息技术的投资——ERP就可以依赖MRP或者JIT而实现优良的生产管理模式，不仅不可能这样，而且还可能由于内外资源的管理不同步带来更大的风险。ERP不可能是一蹴而就的事情，一个先期的切入点选好了是关键，后期的扩展更是使ERP真正实现的重点。
MRP采购和JIT采购各自适用于什么样的环境?两种采购模式有什么区别?
MRP采购适用于大批量生产的采购，JIT采购适用于小批量多品种的采购。
MRP(Material Requirement Planning物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。
JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。
采购：
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。
不同定义：
(一)所谓采购，都是从资源市场获取资源的过程
能够提供这些资源的供应商，形成了一个资源市场。为了从资源市场获取这些资源，必须通过采购的方式。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
(二)采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程
采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的物质实体从供应商手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。
(三)采购是一种经济活动
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益;另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
简述mrp的主要内容以及如何运作
物料需求计划的概念
物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。
对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。
在物料管理中,一方面要满足生产过程中的物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的限度,减少所占用的流动资金,加速资金周转,降低产品成本。
我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。
物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。
但是,在计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。
然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。
因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进行计算的能力使订货期缩短为每个星期。
这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。
如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。
缺料表的理论是基本而实用的。从主生产计划上可以了解工厂将要生产什么,然后从物料清单查出所要的物料,根据所要的物料查核物料库存量,列出一张缺料表。
如果使用计算机进行以上工作,把主生产计划输入至计算机中,物料清单和库存量分别储存在数据库中,经过计算机计算,便可以输出一份完整的物料需求计划了。
物料需求计划方法克服了许多缺料表使用上的难题:计划的期限能延伸至1～2年,计划的周期可以每周、每天或者是随机的;计划变动的修改方便灵活。在制造业里,缺料表才是真正的计划系统。
人们可以预测未来一年里会有什么物料短缺。虽然主生产计划表还是会有改变,但是物料需求计划有可能跟着改变,解决未来的物料短缺不是等到短缺发生后再进行,而是事先根据MRP的计算而产生一份计划表了,这样就降低了库存量,压缩库存资金,降低成本。
计算机使物料需求计划成为一个可行的系统,这个系统的基本逻辑是:
我们将制造什么?(按主生产计划制造)；
用什么东西来制造?(根据物料清单)；
我们具备些什么?(库存)；
我们还需要些什么?(生产计划和采购计划)；
MRP的基本原理是:根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它提供了物料需求的准确时间和数量。
并非所有的不使用订货点方法的物料管理都是属于MRP系统,因为MRP系统并不是仅仅代替订货点方法开订单的库存管理系统,而是一种能提供物料计划及控制库存,决定订货优先度,根据产品的需求自动地推导出构成这些产品的零件与材料的需求量,由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程和原材料与外购件的需求日期,即将生产计划转换为物料需求表,并能为能力需求计划提供信息的系统。
应用MRP系统必须要决定物料的毛需求量和净需求量,可先将物料的毛需求量转化为净需求量,从而进行毛需求量的净化过程,然后根据净需求量和需求时间预先排定订单,以便事先了解缺料情况。
使用MRP系统对于已经具有一定生产能力的工厂来说,可以借助系统掌握在已知生产能力情况下能生产些什么;对于已经具有已定主生产计划的工厂来说,可以借助系统明确应生产些什么。
MRP系统不仅给出订单数量,而且特别强调需要的时间,因此,系统的输出可以作为采购,生产等工厂中各项管理的输入,它是各项管理的基础。
物料需求计划的特点
When、What、How many几个词代表了物料需求计划MRP的精华所在,意思是什么时间、需要什么和需要多少。它们不仅从数量上解决了缺料问题,更重要的是从时间上来解决缺料问题,因此,物料信息的时间阶段化是MRP的主要特点,划分物料信息时间界面称为时间阶段化。
在以往的物料管理中,使用台帐或货卡来登录各种物料信息,物料的情况可以用以下公式来计算: X=A+B-C式中:
A表示现有库存
B表示计划收到
C表示需求量
X表示可用数量
其中计划收到B为已订购数量,需求量C可根据如下情况而定,若是成品可通过客户订单和产品结构的用料消耗计算而得,若是备品备件可通过预测而得。
假设现有库存为30,计划收到为50,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为15。假设现有库存为30,计划收到为25,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为-10。
A—现有库存 30或
B—计划收到 50或
C—需求量 65或
X—可用数量 15 -10
当可用数量X为正值时,说明此物料不需订货;反之,当可用数量X为负值时,说明此种物料库存量不足,应进行订货。
以上方法解决了需要什么物料和需要多少物料的问题,即解决了What和How many,至于什么时间需要,是否一次订货还是分期订货,什么时间到货,何时可能断档,何时订货,物料何时发放等许多围绕着时间而提出的问题,则只能凭管理人员的经验估计和推测。
时间阶段化的物料管理与非时间阶段化的物料管理在信息需求,信息处理以及信息存贮方面都有很大的差异。对于同一物料信息,相比之下,时间阶段化物料信息量多,这是由于非时间阶段化只有数量的更新而无时间更新。
而时间阶段化有数量更新,还有时间更新,因而信息处理工作量大,而且需要及时,并且采用人工方法处理不能适应要求,只有采用计算机来进行处理。
这也就是物料需求计划MRP的实现必然依赖于计算机的道理。
来自常州天心软件
MRP的作用是什么?
MRP，material requirements planning）：一种工业制造企业的物资计划管理模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后次序。
MRP是依据需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后据此和库存状况组成产品的材料结构表，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和定货日程的一种实用技术。
只要是制造业，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配制造出产品，销售给需求方。MRP就是依据产品的结构或物料清单，实现物料信息的集成，形成上小下宽的锥形产品结构。其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配件，是企业物资供应部门的业务；中间是半成品，属于生产部门的业务。产品结构反映了各个物料之间的从属关系与数量，用连线表示工艺流程和时间周期。实际上，MRP是一种既不出现物料短缺，又不出现积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。
企业资源计划（ERP enterprise resource planning）：在MRPⅡ的基础上，通过正向物流和反向信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新管理方法。它通过加强企业间的合作，强调对市场需求的快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势。
ERP的基础是企业间的供应链，从集成化的角度管理供应链问题。在管理技术上，ERP在整个供应链的管理过程中更强调对资金流和信息流的控制。同时，通过企业员工的工作和业务流程，促进资金、材料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速。实际上，ERP的管理范围是非常广泛的，包括以下内容：战略性供应商和用户伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、产品的设计制造管理、用户服务和物流管理、供应链交互信息管理。ERP打破了MRPⅡ只局限在传统制造业的模式，将触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通讯业、零售业等，使ERP的范围大大扩展。
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