用数据说话，看海底捞的经营成本
在分析海底捞增长要素时，毛平博士把海底捞的财报与其他餐饮企业进行了比较，发现海底捞的成本结构与众不同。
餐饮企业成本的几个主要构成：食材成本、租金、人工。
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食材成本高：有议价能力，却高，可能高质
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首先看食材方面。
海底捞采购量大，压价应该有优势，食材成本可以比别人低。但海底捞的食材成本却不低，占到40%以上，呷哺呷哺在37%，肯德基必胜客和味千则在20%以上。
以一分钱一分货的原则看，这个数字说明海底捞选择食材对品质要求高。
但海底捞有专供自己食材的颐海，不知道它们之间的结算价跟市场价相比如何。有没有可能高价买食材呢？
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租金成本低：品牌自带流量的议价能力，以及更高的运营效率
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其次是租金。
海底捞的租金成本占比显著低于同行，仅有4%左右，同行都在10%以上，味千甚至高到16%。
毛博士分析这是因为海底捞品牌自带流量，开店选址又往往选择核心商圈“旁边”的物业，不会直接选择核心商圈的贵物业。
我认为也有可能海底捞入驻可以带来流量，它对商场的议价能力也比较强。
再加上海底捞本身的经营能力，翻台率高导致它的坪效高，因此带来同样收入的租金占比就被压低了。
我实际比较了一下，发现海底捞的租金确实低一些（呷哺呷哺是它的1.54倍，肯德基必胜客是1.35倍，味千是1.62倍），但肯定也有因为翻台率的贡献，导致租金的占比远远低于同行（呷哺呷哺是它的3.08倍，肯德基必胜客是2.82倍，味千是4.21倍）。
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人工成本高：投入在员工上的费用高，人均费用也高
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第三是人工。
海底捞的人工成本高于同行。毛博士说，海底捞是把从租金方面省下的钱，放到了员工身上。
那么到底是不是呢？
我根据表中的数据算了一下，计算出员工人均费用是这样的：
按人工费用除以员工数量，海底捞每个员工费用6.13万元，呷哺呷哺则是3.92万元，肯德基必胜客是2.26万元，味千是5.21万元。
按收入总数除以员工数量，海底捞每个员工创收21.15万元，呷哺呷哺17.28万元，肯德基必胜客10.56万元，味千20.59万元。
人工成本占比分别是29%，22.7%，21.4%，25.3%。
海底捞虽然给每个员工投入确实高于同行，但每个员工创收也是高于同行的。
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从不同种类的成本占比看企业策略
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总的来看，海底捞的各项主要成本占比是最高的，它并不是通过成本优势来赚钱。
从这个比较中，倒是显出味千的员工创收能力也不错，人均创收高，人均费用也不低。味千的员工创收效率怎么这么高？难道味千使用了其他工具？比如机器人？折旧方面味千的比例高一些。
呷哺呷哺是良心食材，员工待遇一般，但租金挺贵，所以成本占比也高。
味千的食材成本最低，租金最贵，人工成本一般，但几项主要成本占比总和低。从数据来看，好像是通过降低食材成本投入来赚钱。不过，给员工的投入还算不错，人均也达到5万多一年。
从这些数据看，要想吃到好食材，去海底捞和呷哺呷哺比较靠谱，这两家舍得花钱在食材上；做员工的话，到味千还不错，赚的钱比海底捞少一点。
在具体分析之前，我大概的印象是海底捞对员工真好，而且不像西贝那样去标榜自己，而是扎扎实实地投入。不过现在看数字，也就是还可以而已。一个员工一年创收21万多，花在员工身上的费用也只有6万多。而这相比同行，就已经高出不少了。
很想了解一下宣称要舍得分钱，以员工为企业的主要产品的西贝公司的相关数字，不过西贝的创始人打定主意不上市，估计是看不到了。
颐海食品有限公司产品助理怎么样
相当不错的一个公司，发展前景非常不错，只要自己句努力，相信你会成为该公司的精英，查询资料显示海底捞番茄火锅底料
颐海（上海）食品有限公司是一家以研发、生产并销售海底捞火锅底料、蘸料、复合调味料系列产品为主的综合性食品公司，是国内著名餐饮品牌—海底捞火锅的底料授权供应商。公司秉承 “专业、便捷、创造” 的核心理念，致力于成为餐饮火锅底料和家庭厨房便捷美味解决方案的提供者。 目前公司拥有三大系列产品： 海底捞火锅底料系列——由海底捞清油、清汤、三鲜、番茄、菌汤、海鲜等多种口味的火锅底料产品构成； 海底捞火锅蘸料系列——由原味、鲜香味、香辣味、麻辣味等不同口味的火锅蘸料产品组成； 海底捞家庭调味料系列——以麻辣香锅、上汤酸菜鱼等复合调味料为主，为家庭厨房提供便捷美味解决方案； 颐海公司的全线产品均由旗下大型现代化食品生产***加工完成，依据食品行业GMP标准要求，制定了严格的工艺流程，使产品在***口感的同时，为消费者提供健康、安全、营养放心的食品。公司所有产品均已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。为了***产品口味和品质，颐海公司拥有国内***的调味品研发中心。研发中心团队由食品科学与工程专业背景的专业技术团队及理论与实践有效结合的调味料研发专业技师组成，其中硕士6人，高级工程师10余人，是一个具有丰富调味品研发及工业转化的精英团队。
8个月市值蒸发超3000亿！“火锅茅”海底捞缘何跌落神坛？
作者 |吴楠
主编 |谷越
导读：
曾在2020年期间股价“逆流而上”的海底捞（06862.HK），却在2021年国内疫情缓解之后走上了下坡路，短短8个月时间市值蒸发了3124亿港元。是什么原因造成海底捞股价的高台跳水？它又能给其他餐饮企业什么警示？
2018年9月26日，创立了24年的海底捞（06862.HK）在香港成功上市，上市第一天市值便突破千亿港元。
2019年，海底捞凭借优异的业绩，股价一路高歌猛进，并顺利将创始人张勇推上了当年新加坡首富的宝座。
2020年，受新冠疫情影响，海底捞营收、利润大幅下降，但资本市场的“抱团”共识却让“火锅茅”的市值跃升上了新的台阶，海底捞市值一举突破了3000亿港元的大关，令张勇得以蝉联新加坡首富。
2021年2月份是海底捞的巅峰时期，市值最高暴涨至4682亿港元。
然而，曾在2020年期间“逆流而上”的海底捞，却在2021年国内疫情缓解之后走上了下坡路，股价从2月16日的85.779港元，跌至10月12日的28.55港元（截至财熵发稿时数据），短短8个月时间市值蒸发了3124亿港元，张勇夫妇也因此跌落新加坡首富的位置。
伴随着股价大跳水的，还有海底捞的管理层地震。8月24日晚间，海底捞发布公告称，公司的两位董事，也是当年海底捞创始人的舒萍及施永宏双双辞任，引发市场热议。
以“服务”出名的海底捞，如今连投资者和自己人都“服务”不了。海底捞今日之境况，到底是疫情“后遗症”影响？还是另有隐情？财熵试图从海底捞的发展 历史 、经营模式、扩张路线中探寻其“跌落神坛”之轨迹。
1994年，一位当过电焊工、开过麻辣烫店的年轻小伙子一分未出，凭借着“信任”二字，拉拢了另外三名共出资8000元的“好友”合伙创业，在四川简阳县城支起了四张桌子，卖起了川味火锅。
这家火锅店，就是后来成为餐饮界神话的海底捞的雏形；而这个年轻小伙子，就是海底捞的创始人张勇，另外三名好友分别是他的妻子舒萍、他的同学施永宏以及施永宏的太太李海燕。
四人兢兢业业，凭借着出色的服务态度以及前沿式的门店包装，让海底捞在简阳站稳了脚跟。但张勇的野心并不局限于简阳这个小城市。1999年，张勇力排众议，选择在西安开设第二家海底捞分店。尽管后来海底捞在西安打响了名声，但开设之初因管理不当导致业绩亏损，四名合伙人之间产生嫌隙。到了2004年，张勇打算进军北京的提议被其余三人否决之后，裂痕彻底暴露。
2004年，张勇让自己的太太舒萍和施永宏的太太李海燕先后“下岗”。少了这两人的“阻碍”，施永宏的意见显得“无足轻重”，张勇成功实现了进军北京的梦想，并通过复制当初的“流量密码”——变态服务，让海底捞在北京混得风生水起。
此后3年，张勇一边在北京、上海等地扩张门店，一边开始布局产业链上游，为实现标准化生产铺路。然而就在2007年海底捞慢慢步入正轨之际，张勇却以“杯酒释兵权”的方式，让施永宏退出了公司的日常管理；同时以原始出资额的价格，从施永宏夫妻手中购买了18%的海底捞股权。至此，张勇夫妇以68%的持股比例，成为海底捞的绝对控股股东。
如今海底捞的商业版图已经扩张到全国，甚至已经走出了国门。回过头来看，是张勇的“野心”和“狠心”成就了海底捞。有意思的是，张勇对施永宏“强盗似的豪夺”折射出了他无情的一面，但是海底捞能够走到今天，依靠的却是张勇近乎“卑微式”的服务理念。
在海底捞，有两句非常著名的张勇语录，一句是“客人是一桌一桌抓的”，另一句是“员工是一个一个吸引的”。这两句话，也成为了海底捞不可复制的“财富密码”。
火锅，作为一种脱离厨师的特殊中式餐饮，因为其方便快捷的烹饪方式而备受大众喜爱，但也同样因为如此，火锅店的门槛极低，同质化很严重。在口味差异不大的情况下，如何才能留住消费者的心？
张勇在创立海底捞之初便摸索出了答案——用超出一般人想象的服务感动客人、吸引客人。比如在顾客等餐时帮忙擦鞋、拎包、美甲，给客户带孩子、送酱料等，这些“变态”的服务方式，令海底捞在简阳县城一众火锅店中杀出重围。
之后的海底捞如法炮制，通过延续和创新的方式，将“差异化+极致化”服务战略贯彻到底，从而建立起了特殊的“口碑营销”：线下通过消费者口口相传的方式吸引潜在客户，线上则通过开辟新颖的互动方式在社交网络实现裂变传播。至今，在海底捞过生日，仍是不少年轻人既觉尴尬又忍不住“猎奇”的一种体验。
除了对客户极致热情的服务之外，海底捞对员工的人性化管理也为人津津乐道。当过服务员的张勇清楚地知道，想要靠服务取胜，离不开海底捞的每一位员工，所以他不仅在待遇方面给予员工高于业内平均水平的标准，在生活方面给予无微不至的关怀，同时在工作层面也赋予员工足够的权利，比如拥有为客户送菜、打折、免单的“先斩后奏权”。当海底捞把员工视为家人时，员工自然也会为这个家尽心尽力。
在业内人士看来，对客户的服务理念和对员工的管理理念，构筑起了海底捞难以被复制的“护城河”。
不过在张勇眼里，海底捞最强的地方，其实是“供应链”。
对于大型连锁餐饮集团而言，供应链的强弱，在某种程度上会成为品牌决胜的关键。而张勇在很早之前就意识到了这一点。
2006年5月，海底捞在成都创立了第一家生产基地，主要用于生产调味料产品，这是公司正式介入火锅供应链的标志。随后几年，海底捞依照上游食材采购、仓储物流、调味品和下游门店装修、人力咨询及其他服务等产业链链条的思路进行全面布局。
在搭建起了一套完整的供应链运营体系之后，海底捞于2011年引入"阿米巴"经营模式，将旗下供应链的各个环节拆分为"独立"组织，试图通过扁平化放权管理和独立核算的方式，激励各大子公司自行 探索 利润增长的机会，蜀海集团、颐海国际（01579.HK）、蜀韵东方等子公司在此背景下相继诞生。
目前，海底捞旗下，蜀海集团主要负责食材的供应、储备和运输，蜀韵东方负责门店的装修和翻新，微海咨询提供人力资源管理、商品定价、品牌营销等服务。值得一提的是，负责为海底捞供应火锅底料、蘸料等产品的颐海国际，早在2016年就先于海底捞登陆香港交易所。
完善的供应链体系能够保证食品安全和品质，提高采购和物流效率，在一定程度上降低原材料成本，最终实现餐企的标准化进程。而海底捞就是凭借着对成本和流程的高度控制，将商业版图扩大到全国，最终迈进了资本市场。
一口火锅“养出”两家上市公司，在全球范围内都很罕见。海底捞能够取得如此成就，背后显然离不开掌门人张勇极具创新性和前瞻性的战略眼光。遗憾的是，人的一生不可能永远一帆风顺，再精明的人也有犯错的时候。这一次，张勇就踩错了道。
2020年，一场突如其来的新冠疫情令各行各业遭受严重冲击，其中，极为依赖线下流量的餐饮业首当其冲，不少餐饮企业选择停止扩张甚至主动关闭门店收缩战线。根据商务部公布的数据统计，2020年一季度期间，国内餐饮类企业“注销+吊销”的共计3.2万家，意味着不到4分钟就有一家餐饮企业倒闭。
但在危机之下却总有胆大之人谋求机遇，张勇就是其中之一。
海底捞至今走过27年的 历史 ，在开业20年后（2014年），海底捞的门店数仅为100家左右，5年之后（2019年年末），这个数字飙升到了768家。依靠门店扩张策略，海底捞在过去5年间净利润增长了7.7倍。
尝到了甜头的张勇野心更加膨胀。考虑到疫情期间门店租金容易议价，张勇趁着整个餐饮市场还未恢复元气之际选择“抄底”。单单在2020年，海底捞新增门店数量就达到了544家，同比增幅高达76%。
统计数据显示，由于部分门店倒闭，2020年年末海底捞全球共有1298家门店，其中92.8%位于中国大陆。
如果从股价的走势来看，2020年期间海底捞股价累计上涨近92%，张勇采取的逆势扩张策略似乎很有成效。但从财报上看，逆势扩张带来的隐患已经渐渐显露。
根据海底捞公告显示，2020年海底捞的平均翻台率（表示餐桌重复使用率）为3.5次/天，这个数据明显高于2.97次/天的行业平均水平。但如果纵向对比就会发现，报告期内海底捞的翻台率较前几年下滑明显，2016-2019年，海底捞翻台率分别为4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天、4.8次/天。
对于餐饮行业来说，翻台率的降低意味着经营效率的降低，对应的净利率指标也会有所下降。例如2016-2019年，海底捞的净利率分别为12.53%、11.23%、9.72%、8.84%，但到了2020年，这个指标直线跳水至1.08%。当然，这其中不排除疫情影响这一客观因素。
虽然海底捞在2019、2020年的净利率及翻台率都出现了下降，但张勇当时并未意识到事情的严重性，2021年初依然选择逆势扩张。2021年上半年期间，海底捞新增门店数超过280家，同时翻台率下降至3.0次/天。
这是什么概念？
根据国信证券的测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，如果跌破该数值，意味着海底捞单店或将亏损。从公司今年上半年降至0.48%的净利率也不难看出，海底捞现在的处境比较危险。
针对海底捞翻台率骤降的情况，创始人张勇将其归结于自己误判了疫情的形势，“2020年6月份，我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天（2021年6月）为止，我们中国台湾地区、新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年6月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”
如果把张勇的话放在宏观经济环境之下分析，确实也不无道理。
一方面受疫情影响， 社会 购买力出现了一定程度的下降。据国家统计局统计数据显示，2020年全国餐饮收入约为39527亿元，同比下降16.6%。“疫情后遗症”蔓延到2021年，餐饮收入恢复依旧疲软，数据显示2021年1-8月全国餐饮收入为28919亿元，与2019年同期几乎持平。
另一方面，近年来居民杠杆率上升比较快，对餐饮行业也有一定的影响。数据显示，中国居民杠杆率近年来持续飙升，2019年12月升至55.8%，2020年受疫情“催化”，一度上升至9月的64.1%，目前稳定在62%左右。杠杆率的持续上升自然会影响到居民消费，特别是对于走中高端路线的海底捞。
宏观经济环境对餐饮行业的影响是全面且漫长的。在疲弱的经济状态下，休 养生 息或许是最好的选择。但是在被问及门店“加密”是否会影响业绩时，张勇直言“盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。”
看样子，张勇是打算“不撞南墙不回头了”。
海底捞的成功是多重因素的结果，而走向下坡路，显然也不是张勇看错时机这么简单。
结合海底捞近几年的发展情况以及外部环境因素变化，财熵梳理出了海底捞遭遇的三大“困局”：
一是扩张之路“上下两难”。 海底捞曾经的营收主要是由一二线城市贡献，但随着近年来海底捞自身的加速扩张，以及一众明星火锅店如陈赫的贤合庄、郑凯的火凤祥等新势力的疯狂抢占，海底捞一二线城市门店的流量被不断蚕食；而在下沉市场，海底捞则需要面临在定价及口味层面上具有先来者优势的当地火锅品牌的挑战。
通过拆解海底捞2021年上半年的翻台率，财熵发现，在一线城市恢复到去年同期水平时，二三线及以下门店的翻台率依旧下降明显。虽然在海底捞首席战略官周兆呈看来，三线及以下城市的消费力并不亚于二线城市，但下沉市场与二线城市之间存在的消费行为差异，无疑将成为海底捞未来扩张道路上的一大考验。
二是成本攀升但涨价困难。 不需要厨师只需要火锅底料的火锅店看似没有门槛，但实际上每开一家门店所需要的实际投入往往超出很多人的想象，即使是有强大供应链支撑的霸主，也要面临成本上升带来的危机。
基于海底捞的业务扩张，2019到2020年，公司在原材料成本以及人工成本上的耗费分别增加了9.1%、21.1%。海底捞曾经想把这部分增加的成本，通过涨价的方式“转嫁”到消费者身上，不料引发强烈不满，甚至被“骂上了热搜”，最终逼得其出来致歉并表示重新降价。经此一事，海底捞的涨价之路是注定行不通了。
三是多元化之路坎坷。 为了稀释火锅这个单一品类在未来可能给海底捞带来的风险，张勇近年来开始重视寻找和培育新的增长点。例如通过行业并购、投资等方式将U鼎冒菜、Hao Noodle、汉舍中国菜等品牌纳入麾下，或是自行孵化十八汆、佰麸私房面、捞派有面儿、乔乔的粉等多个全新餐饮品牌。
但遗憾的是，即使这些副业打的是“平价玩法”，但至今没有一个闯出名堂。从海底捞今年上半年的营收结构来看，诸多副业营收仅占公司总营收的0.5%。看样子，仅依靠海底捞供应链体系造就的平价优势，并不足以复制火锅品类的火爆。失去了“优质服务”特性的海底捞旗下品牌，还能走多远呢？
“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”这是张勇在股东大会上表达扩张决心时说过的一句话。这里有谦虚的成分，至少海底捞在内部管理以及供应链建设等方面，对其他餐饮企业还是具有借鉴意义的。
但张勇这番发言，也将中国餐饮企业的弊病拎到了台前： 竞争格局分散、实力与扩张难以平衡。
统计数据显示，中国餐饮连锁市场在2020年的连锁化率仅为15.0%，远低于美、日等发达国家50%左右的连锁化率。而火锅作为可复制性较强的餐饮品类，2020年的连锁化率也仅为18.3%。
在火锅市场，海底捞算得上是顶尖选手，规模与营收都是佼佼者。但即便如此，经过加速扩张的海底捞在2020年也仅占有火锅市场5.8%的份额。在竞争异常激烈的赛道上，对于许多火锅企业来说，“跑马圈地”才是抢占市场的关键。于是，有些品牌极易陷入盲目扩张的尴尬境地。
在这方面，除了海底捞，另一个典型例子是在港股上市的火锅企业呷哺呷哺（00520.HK）。2017到2020年间，呷哺呷哺的门店数从759家增加至1061家。虽然扩张速度相对海底捞而言更为平缓，但呷哺呷哺的“抗压能力”显然要弱得多，不仅翻台率从2014年的3.8下跌至2020年的2.3，净利润增长也在2018年迎来拐点，公司股价更是从巅峰时期的27.15港元跌至10月12日的6.59港元，8个月时间市值蒸发超过200亿港元。
企业通过扩张实现规模化本身无错，但一方面要重视宏观环境,不要盲目扩张；另一方面则要在扩张的同时保持质量 。而海底捞和呷哺呷哺在飞速狂奔的背景下，涨价、产品安全、服务态度下降等负面问题时有发生。
如何在扩张过程中保证规模管理、服务质量、餐饮品质的一致性，是众多连锁餐饮企业需要正视并解决的问题。