喜茶“裁员”背后，新国货命悬一线
出品 虎嗅商业、消费与机动组
作者 苗正卿
题图 视觉中国
新国货正在陷入焦虑，而国际大牌正翘首以待。
2月9日，有媒体爆出喜茶进行大规模裁员，涉及30%员工，有部门被全裁。对此喜茶第一时间回应，表示传闻不实。就在一天前，奈雪的茶发布盈利预警，虽然收入同比预增超40%，但预计2021年经调整净亏损1.35亿元~1.65亿元，连续第4年亏损。
在本土新品牌遇到成长烦恼之际，国际大牌找到了再次拓土良机：春节期间星巴克发布2022财年一季度财报（2021年10月4日-2022年1月2日）数据显示这是星巴克进入中国市场以来开店速度最快的季度——单季度新增197家门店。
拓土的同时，星巴克还把触角重新伸向本土茶饮腹地。2021年星巴克在部分重点城市，重新调整了茶饮产品线比重，部分门店采用一层咖啡二层茶饮的模式，而从2020年开始星巴克重新在市场上推出茶饮专门店。有业内人士认为，2022年星巴克等国际“餐、饮”大牌带给本土茶饮品牌的压力会更大。
这就像一个缩影，在飞速发展几年后，本土品牌在尚处稚嫩的年纪遇到了更强悍的对手。而支撑它们在过去几年崛起的热钱正在悄悄退场。据《2021新茶饮研究报告》2021年新茶饮市场增速从2020年的26.1%放缓至19%。在疫情冲击下超过70%的茶饮新品牌无法支撑超过20个月。
同样的焦虑，也发生在其他新国货品类身上。
“这是我创业18年以来最难的时刻。”林清轩创始人孙来春告诉虎嗅，在今年1月3日听闻香奈儿发布红山茶花产品时，他感觉一场恶战即将开始。
无独有偶。某本土美妆品牌创始人在春节前和圈内朋友小聚时，喝完两杯温酒忽然泪下，他说自己“创业以来从未有过如此无力感。”就在几个月前，世界知名的化妆品巨头打造出了全新子品牌，并正式进军中国市场，而该子品牌的主打产品和这位创始人的项目“不谋而合”。
来自天猫和京东的统计显示， 2021年欧莱雅、宝洁、雀巢等国际大牌不仅加大了在中国市场的新品推出量，还提速了SKU迭代速度 。一些此前大牌们兴趣不大的细分品类，也被大牌迅速盯上并以新品“占坑”。
国际大牌的“疯狂输出”，被视为一轮俯冲攻势 ：凭借更强的品牌势能、资金实力、供应链体系、人才储备， 它 们像突然冲入狼群的狮子一般——让本土品牌措手不及、焦虑陡增 。
这种焦虑并非杞人忧天。2021年在线上渠道和线下渠道中，国际大牌占据了绝对优势，以直播间为例，近80%的优质坑位被国际大牌拿下；凭借降价策略，部分国际大牌在2020~2021年两个双十一销量激增，让本土品牌彻底失去提价空间；在人才侧，国际大牌在疫情后开启了一轮本土人才扩招，“被挖角”成为了多家本土头部新品牌的共同体验……
多位投资人和业内人士均认为， 从2022年开始，本土新品牌将面临一个更为“残酷”的丛林世界：更贵的流量、更挑剔的用户、更急于求战的国际大牌 。而资本也在对“投资新消费”持越发谨慎的态度，有投资人告诉虎嗅，一些在2018~2019年很容易拿到钱的赛道，从2020年开始已“热钱退潮”，到了2021年下半年已濒临“钱荒”。
“留给本土新品牌的时间不多了。”部分创业者和投资人已经预测出了生死线：未来三年将是本土新品牌的大考，而那些扛不住国际大牌俯冲攻势的新品牌，只能被大浪淘沙。
三场战事
国际大牌正在从三个维度，对本土新品牌施加压力，首当其冲的是品牌心智。
一位熟悉完美日记创始人黄锦峰的业内人士告诉虎嗅，黄锦峰曾讲过自己的一个困惑：如果消费者把一根YSL口红用断了，消费者第一反应往往是“莫非我的使用方法有问题”；但如果消费者把一根完美日记口红用断了，消费者第一反应往往是“莫非质量有问题”。
“这不仅是完美日记遇到困惑，几乎每一个本土新品牌都面临这个问题，国际大牌用了几十年甚至一个多世纪构建了品牌力并深深影响了用户心智，而我们的新品牌普遍在过去3~6年中刚刚崛起，没有足够的时间去慢慢构建品牌心智。”美股分析师刘彬告诉虎嗅，隐藏在更漫长“心智构建期”中的是代际红利：当祖母、母亲都在用某个品牌时，更年轻一代会天然进入该品牌的“潜在用户池”，“虽然存在代际逆反心，但这种逆反心有时会加深认知度。”
孙来春对此感触很深：“我们用了10年在做心智层面护城河，但现在看来，这个护城河是不够深的。我觉得对于品牌而言，最大的难关不是原料、不是超级大单品，而是品牌在消费者心中到底代表了什么？”孙来春告诉虎嗅，当香奈儿高调入局红山茶花系列产品时，他感觉自己像是一个拿着“小米加步枪瑟瑟发抖的小角色”而对面是“就像拥有大炮、航母、核武器，有着百年 历史 、财大气粗的巨人”。
让他印象深刻的细节是，在微博等流量平台上，香奈儿拥有海量粉丝，一部分林清轩用户也是香奈儿的深度粉丝——当发布了几条和“香奈儿布局红山茶花产品”有关的微博后，一些用户甚至“反水”，主动站队香奈儿。“感觉腹背受敌，消费者是我们的宝贝，我们只能赶紧安抚。”
2021年，国际大牌进一步把“品牌心智优势”发挥得淋漓尽致。一位不愿具名的某头部电商平台负责人告诉虎嗅， 一些之前“大牌看不上的推广、投放模式，开始被高层采纳。”
一个典型的案例是雅诗兰黛在2021年史上第一次针对“淘宝客”安排了预算。该人士告诉虎嗅，此前雅诗兰黛等头部大牌几乎“不碰淘宝客”，甚至根本就不会筹备这笔费用。
在护肤美妆之外，同样的事情也发生在咖啡、鞋服、宠物、潮玩等领域。以咖啡为例，某国际头部咖啡品牌在2021年不仅加大了在中国市场的营销预算，还几乎重组了营销团队。在抖音、小红书和B站，该品牌大量与达人和MCN机构合作，并开始组建自己的直播体系。而仅仅两年前，该品牌高层还在对这些新流量投放模式持“谨慎迟疑”态度。
大牌的这种改变，被圈内人总结为“接地气”。而接地气的营销模式，让他们的品牌心智红利成倍放大。一家位于北京、专门服务消费品公司的营销机构负责人告诉虎嗅，MCN、UP主、KOL本身也希望获得大牌加持，“同样的价格下，大家往往会优先与国际大牌合作，因为这会对未来接单有利。而更真实的情况是：国际大牌出的钱，普遍略高一些；作为甲方，普遍更专业一些。”
在心智之外， 渠道成为了本土品牌和国际大牌另一个主战场 。
某本土气泡水品牌在2021年遭遇了强大的渠道压力。在CS渠道和KA渠道，可口可乐等大牌几乎“全线开火”。（CS渠道：以便利店为主；KA渠道：以大卖场为主）
有业内人士告诉虎嗅，这些大牌在2021年加大了在CS等渠道的布局，而CS渠道恰恰是2018年之后本土饮料新品牌们崛起的关键端口。
同样的事情也发生在护肤美妆领域。2021年本土美妆集合店开启创业热潮，话梅、黑洞、调色师等品牌纷纷进入扩张期。但值得玩味的是，美妆集合店创业潮，并未给本土品牌带来真正的红利，反而是国际大牌、大牌孵化的子品牌以及国外小众头部品牌尝到了红利。
一位不愿具名的美妆集合店品牌创始人告诉虎嗅，2021年部分国际大牌加大了“上门推销”的力度，这让她感觉“始料未及”。“2018~2019年，还得找门路去联系这些大牌试图形成合作，2020年下半年到2021年，大牌放低了姿态，对本土这些渠道持前所未有的开放态度。”
她曾在晚上10点，接到一个陌生电话，自称是某欧洲二线品牌中华区市场负责人，对方表示想把旗下子品牌的新品免费赠送一部分，到其门店“试卖”。该创始人直言，当时她第一反应是“遇到了骗子”。没想到过了几天，这位市场负责人通过朋友再次联系她，双方最终形成了合作。
“在2021年，为什么很多本土新品牌找不到线下端口？因为国际大牌的产品充斥这里，大牌并非为了定向打击谁，但间接的结果是，给本土新品带来了巨大的渠道压力。”
渠道之争，在线上世界也正在发生 。2021年，优质直播间的坑位变得更为稀缺。一位熟悉天猫的人士告诉虎嗅，在化妆品领域，2021年国际大牌加大了在线上直播间的投放力度，尤其是中腰部主播和头部主播（几大超级主播之外的带货力强的头部主播），而这些主播为了提高自己的“高级感和影响力”，往往会优先和国际大牌合作，在直播旺季甚至部分直播间80%的坑位都被国际大牌或者大牌旗下子品牌“抢占”。“从统计来看，本土新品牌在2021年获得的线上总坑位数是这几年中比较少的。”
“战事”也扩展到了原料和供应链层面。
在咖啡赛道，由于海运价格高企和巴西干旱、霜冻影响，优质咖啡豆开始稀缺且价格持续走高。而雀巢等国际大牌凭借自己的资源优势，早早完成了咖啡豆储备。
有熟悉雀巢的人士在2021年告诉虎嗅，雀巢等品牌在中国的库房中储备了充足的原料，并且早已完成来年订单。“上游原料的不确定性，对雀巢这几个超级大牌的影响相对较小，而对于本土部分新品牌冲击较大——尤其是那些高度依赖海外咖啡豆资源的新品牌。”
该人士表示，由于雀巢有着世界顶级的采购量，当全球咖啡豆进入稀缺周期时，供货商也会优先考虑雀巢的订单，甚至会因为考虑到未来长期合作，而适当“维持价格”不会过度坐地起价。
但是对于本土品牌，解决咖啡原料问题就不那么容易了。一位不愿具名的经销商告诉虎嗅，一方面本土品牌需要加价获得海外优质咖啡豆，这增加了成本压力；另一方面，由于部分咖啡豆减产，一些中小本土品牌拿不到豆只能退而求其次更换品种——这导致口味改变，让品牌面临更多C端的不确定性。
而在化妆品和玩具等领域，供应链端的压力在代工厂端最为明显。以玩具为例，广东拥有世界最大的玩具代工基地，在2020年疫情最严重的时候，部分海外订单搁置，这让本土潮玩品牌获得了难得的“代工产能空白良机”。而在2021年，随着部分海外订单恢复和几大国际玩具巨头加大亚太市场的渗透，广东产能开始向国际品牌倾斜。
马明在东莞拥有一家中等规模的玩具代工厂，他告诉虎嗅2021年部分本土潮玩品牌屡屡出现“断货”问题，正是因为“代工产能不足”。“由于玩具代工是一个需要品牌方和代工方长期磨合的事情，所以大部分代工厂都乐于和已经多年合作的国际大牌继续深度绑定，本土品牌在疫情期间拿到的产能是偶然现象，但这种偶然转化为持续必然是很难的。”
面对国际大牌在三个维度发起的挑战，众多本土品牌已经开始思考，大家都想弄明白“大牌攻势潮”背后的底层逻辑。也不乏先知先觉者，他们在数年前已经料到了这一幕，只是现实来的更迅猛。
有迹可循和始料未及
三顿半创始人吴骏在2020年告诉朋友：大牌对本土品牌的围堵是早晚的事。当时吴骏的判断是，大牌尚需“2年”左右的时间“反应过来”。
一切来得比预料的早。
2021年10月，雀巢和星巴克合作推出了首款精品速溶咖啡——全新星巴克随星杯超精品速溶咖啡。这是一款速溶、外装可回收、采用阿拉比卡咖啡豆的冻干产品。（虎嗅注：2018年雀巢以7.15亿美元永久买断星巴克全球范围内“门店以外的咖啡及其他餐饮产品销售权”，此类产品营收计入雀巢财报。）
值得注意的是，2021年在咖啡“线上世界”，雀巢·星巴克和三顿半的角逐已经“白热化”。以电商渠道零售额排名为例，雀巢虽然稳坐第一，但第二名三顿半与之的差距正在逐渐缩小。而在双十一期间，三顿半和雀巢分列天猫平台第一名、第二名。
推出精品速溶咖啡类产品，被圈内视为“雀巢进军三顿半等本土新品牌腹地”。一位不愿具名的咖啡行业分析师告诉虎嗅，三顿半、永璞、隅田川这三个本土品牌，在最近几年从国际大牌手中“分食”到了相当可观的咖啡市场份额。“他们的策略都是开辟出了一个全新的品类，并成为其头部。而雀巢等大牌目前的策略是，直接进军这个品类，换言之：正面开战。”
感觉大牌来早了的，还有化妆品圈。
孙来春说，自己最早的预测是，在疫情过去后的一两年，大牌彻底恢复元气后，才会展开“俯冲攻势”。由于韩国和日本都有山茶花产区，林清轩内部一直“担心”日韩大牌会率先进军山茶花品类，但他们的调查员迟迟没有看到日韩大牌的动作，就在“略微松一口气”时，香奈儿先来了。
“疫情期间，我们元气大伤，就好比刚打完一场恶战，没有彻底休息恢复，就迎来了一个超级对手。”
峰瑞资本创始合伙人李丰告诉虎嗅，疫情严重影响了全球大公司的销售预算和库存，为了清销库存和解决中国电商渗透率高问题，2020年开始部分大牌给中国市场提供了特殊的“价格线”。而在以往，这些品牌是不允许在任何情况下“破价销售”，在破价的基础上，这些品牌从2020年双十一开始销量猛增，而同样的事情延续到了2021年。
一位不愿具名的电商平台负责人指出了大牌“俯冲攻势”的另一个原因：在中国市场，部分国际大牌在2019年已经出现的增速疲态。一方面是新崛起的本土Z世代，开始对新品牌有更强的尝新兴趣，另一方面是本土新品牌以“低价平替”之姿强势分食了部分市场。
一个关键细节是，在2020年和2021年，部分咖啡和化妆品巨头采用低价策略后，其增速勉强维持在2018年之前的水平，换言之如果没有降价红利，这些品牌很可能继续面临“增长疲态”。
“2020年到2021年，多个国际大牌更换了中国市场的高管团队，两个因素非常关键，首先中国市场已经是疫情期间大牌不可或缺的可增长活力市场，另一方面总部对于品牌近几年在中国市场的增长态势不满意。”上述人士告诉虎嗅，由于疫情在全球范围内有“常态化”趋势，所以国际大牌提前改变策略，开始从2020年大刀阔斧强化中国市场的变革——这导致本土品牌提早面临强竞争。
提早出现的强竞争，让本土品牌失去了部分市场份额：在破价策略下，国际大牌从2020年开始在电商平台上展现出强势，以护肤品为例，在年度销量前十榜单中，2020年~2021年两年期间内平均每年有8个名额被国际大牌和其子品牌占据。
不能忽视隐性的压力。由于海运价格和石油价格高企，2021年大部分品牌都面临更高的成本压力——这导致本土品牌的利润空间被不断蚕食。而国际大牌凭借更大的体量、 历史 优势形成的资源网络具备更强抗压能力， 这意味着当国际大牌大打降价战、赠品战的时候，本土品牌只能维持原价保守防御 。
“而且本土品牌担心降价会影响品牌力，3~5年苦心经营形成的品牌形象，可能因为降价而灰飞烟灭。”
或可从 历史 上窥探出整个剧情的走向：据李丰分析，在2000年前后，中国曾出现过一次“大牌平替”潮，也出现了一些本土品牌，这些品牌多分布于日化和日清领域。但好时光并未长久，2003~2004年日化巨头宝洁在中国市场开始降价，降价战略持续到2006年。而作为结果，2007年的市场上，很多2000年前后出现的本土品牌已经消失不见了。值得玩味的是，在这几年中石油价格在持续走高，甚至涨幅达到三倍， 在这样的情况下本土品牌遇到了影响命脉的两大挑战：原料成本持续走高+降价空间被大牌抑制住 。
同样的事情也发生在日本和韩国市场。孙来春告诉虎嗅，在20世纪七十年代，日韩市场出现了一批本土品牌，他们迅速崛起并且以更高性价比从国际品牌手中抢走了一部分市场。当时国际大牌也开始在日韩市场“俯冲攻击”，但像雪花秀这类品牌挺住了，并最终活了下来，逐渐发展为了本土大牌。“我们现在面临的故事几乎一样。如果我们这些本土品牌扛不住，那么这个市场就会被国际大牌重新占据，如果我们能够活下去，那么中国就会逐渐诞生一批源自本土的国际大牌。”
三年生死战？
一位在2017~2021年专注投资新消费项目的投资人告诉虎嗅， 2022~2025年会是本土品牌的“生死考验期” ，但他并不乐观，他认为过去几年诞生的本土品牌中，会有超过80%的项目最终死掉。
“ 那些一味靠营销的品牌，会迅速死去 ，因为资本圈已经不会砸钱了。”这位投资人表示，2021年开始资本圈对新消费快消类项目的热度已经降温。2019~2020年的消费投资热是偶然因素带来的“短周期”：一方面在流量端，2018~2019年淘系改革和抖音崛起让市场上出现流量红利；另一方面疫情因素下，基础日常消费成为不确定中的较大确定性，吸引了热钱。
“这股热潮其实在2020年下半年已经在降温，资本圈也在回归理性。”该投资人认为，回归理性的一个关键点是： 大家意识到，这一波投资的“边界所在” ——你不会投出下一个欧莱雅，只能找到某新品类的头部，“ 让欧莱雅诞生的不仅是资本，更是时间 。”
“在19~20世纪，消费品领域出现了几次大周期。有一些共性规律是本土新品牌应该体会并学习的。”刘彬认为， 本土新品牌在2022年首先应该稳守基本盘——守住在细分品类的优势地位，并强化品类心智 ，“无论是三顿半、花西子还是泡泡玛特，都需要暂时放下更大的多元化扩张野心，踏实回归基本盘。”
这也是 历史 上宝洁、雀巢、欧莱雅的发展规律。以宝洁为例，从1837年创立后，这家公司就一直生产香皂（和蜡烛），并在将近100年的时间里让自己成为了“香皂之王”——当人们想到香皂时，会第一时间想起宝洁。从今天的视角看，宝洁开创并守住了自己的品类。值得注意的是，在创立近120年时，宝洁才开始逐渐多元化扩张，而在扩张过程中，宝洁一直恪守基本盘几乎没有离开基本盘的“近亲半径”。
从韩国雪花秀的发展史上，也能看到相同的故事，而雪花秀对本土品牌的借鉴意义或许更大——在崛起史上，它也曾遭遇国际大牌的俯冲攻势。在创立后的将近10年里，雪花秀一直稳守“人参基护肤品”这一基本盘，实际上 这种坚守细分品类的发展战略，让其在激烈的竞争中活了下来 ：国际品牌进军韩国市场并推出同品类时，雪花秀已经在“人参基护肤品”领域形成了较强的用户心智护城河。
“ 未来三年，不是比拼扩张，而是比拼守成 ，在守成的同时还能稳步增长的，就是成功。”上述投资人表示，2022年很多品牌遇到的第一个问题将是钱荒。
一位在2019创业做胶囊类饮品的创业者告诉虎嗅，他的项目在2021年已经难以融资。“投资人要求先展现出变现能力，他们更愿意支持具备造血能力的项目。”
造血能力，成为了2021年以来消费创投圈的“高频词汇” 。但赚钱正在变得更难，有人向虎嗅提到了关键命脉问题——2021年至今，消费者的消费力普遍增速放缓，甚至部分消费者出现消费力下降的情况。在这样的前提下，国际大牌的破价战略迅速分食了消费者的消费力，从基本面来看，2022年本土品牌面对的市场，已经是“消费力有限”的市场。
而在过去几年中， 很多本土品牌的发展模式高度同质化 ——这会让本土品牌在争夺有限的消费力时，更为激烈残酷。
值得注意的是，绝大部分本土新品牌尚未从疫情导致的“元气大伤”中彻底回复，这会让新品牌持续承压：以完美日记和花西子为例，由于疫情导致的口罩效应——整个美妆圈都深处寒冬，而在短期之内美妆界很难从根本上解决口罩带来的“关键痛点”。
在更激烈的江湖中，人才还变得更为稀缺。
不只一家本土品牌创始人告诉虎嗅，自己的中层或骨干员工在2021年被国际大牌延揽。“在化妆品、饮料、鞋服等领域，国际大牌于2021年大肆扩招中国本土人才。”
一位不愿具名的资深HR告诉虎嗅，三个因素导致了这个局面：首先，国际大牌都意识到需要让更懂中国市场的人，掌握实权——这也是为何2021年多家国际大牌的中华区管理层中，中国本土管理者的权重被加大，随之而来的变化是本土人才在中层岗位和关键岗位的占比持续走高。其次，疫情影响下，国际大牌都把深耕中国市场视为自己的发展关键，随着中国市场优先级提高，人才扩招和培养储备成为了必经之路。以及，国际大牌迫切需要招揽一批年轻的人才，以方便自己更好地读懂中国Z世代乃至00后消费者。
“对本土品牌而言，Z世代和00后是一线生机，对国际大牌而言，这是巨大的增量市场，有待开发。”刘彬分析认为中国Z世代消费者和美国同龄年轻一代有着明显的消费差异：中国Z世代开始对国货更感兴趣、更愿意对新品牌尝鲜；而美国年轻一代正在对海外爆品、跨文化产品、欧洲轻奢大牌充满兴趣。
有创业者表示，未来3~5年，也是一场本土品牌和国际大牌争夺中国年轻一代的比武。
“好消息是，这代年轻人对本土品牌更宽容。”孙来春认为十年前发生这样的竞争时，本土品牌难有还手之力，而今天本土品牌起码没有“输在起跑线上”。
但年轻一代绝非“容易糊弄”的一代。
在抖音和小红书平台，大量95后消费者会对不满意的品牌“直言不讳”，而圈层社交逻辑下，她们对身边人有着“质变”影响力，这意味着那些想活下去的本土品牌只能回归产品本身，并通过产品谋求生机。
“每一代人有每一代人的使命。我们说了这么多年的工匠之心、产品主义、用户至上，现在它变为生死线摆在了面前——去做的人，生；玩噱头的，死。这可能是我们这代消费创业者的宿命。”一位消费赛道连续创业者如是说。
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试从竞争战略的角度分析雀巢公司成功的原因。
1、了解顾客
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。
2、长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。
3、产品革新
雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。
4、质量策略
雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。
5、产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。
6、多品牌策略
在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说："一个精心策划的品牌将使我们受益终生"。
7、大量广告
在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。
8、具有进取心的销售人员
雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号--红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生(甚至包括MBA)构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司(雀巢在泰国的最大客户)这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。
9、卓有成效的销售促进
雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。
10、良好的合作关系
雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如"尼尔森太空人"系统，并教给它们如何使用。
11、竞争强硬
由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。
12、生产效率高
雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。
13、拥有自主权的地区经理
雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。
雀巢的成功原因？用4P理论解答
一、抢占市场先机——雀巢在竞争产品还基本以产品为主导的经营状态下，就率先应用了市场营销4Pj及整合的理论二、定位准确——
1、产品：从口味的多样化、最高标准一般化的经营策略，到购买与饮用的便捷化，等等这些都迎合了市场及人性的需求
2、价格：性价比高，适合大众消费
3、渠道：一方面满足了不同市场的不同需求，一方面雀巢咖啡在任何国家，都不采用烘焙咖啡业者的销售网，而是透过一般商店（超市或小吃店），因此可以获得更多的顾客层，并且绝对避免零售店库存缺乏，而能适时的补给。
4、促销：雀巢很早就开始采取TV、CM 等方式对品牌进行宣传、推广，并且将在美国运用成功的最新、最佳行销技术和广告技巧应用在其他国家的市场上……三、总结
1、雀巢的经营理念及品牌意识比较超前，敢于做第一个吃西红柿的人
2、雀巢率先采用了以系统优势突出品牌形象与竞争力的品牌策略
3、成功的品牌关键在于比竞品更领先、更优秀一点，并能保持