兵装集团下属的国企怎么样
兵装集团下属的国企一般。
兵装集团效益比较好的子公司就是中国长安汽车集团有限公司，以下简称中国长安及其下属企业，因为汽车及零配件业务在兵装集团主营业务占比就达到了79%，兵装集团绝大部分利润均来自于中国长安。
-效益不错的子公司还有：长安工业、湖南云箭、西南工程所、华中光电、东安动力、重庆红宇等，然后兵装集团的金融板块公司效益也很不错：长安汽车金融、南方资产、兵装集团财务公司等。
兵装集团整体待遇在央企属于中等水平，一般情况下应届生转正后到手13-20W左右，效益比较好的子公司待遇也会更高一些，例如2022年南方资产给出了20-50W的区间，兵装集团财务公司15-22W的区间。
这家经历过百年的国产车企，其实很能打
通常情况下，关于汽车的前世今生这个话题，我们讨论的往往都是国外那些具有历史性的汽车品牌，例如奔驰、福特，甚至是年代稍近点的日系车品牌等。但事实上在我们国产车阵列里，同样也有历史悠久、故事曲折的品牌——长安汽车。
和其它国产车品牌相比，长安汽车的来头则要特殊很多，关于这个品牌的传承，我们最远可以追溯到1862年，在那年长安汽车的“祖爷爷”上海洋炮局正式落成，它的诞生意味着长安汽车生命的起源。当然，从清末时代，到抗战时代，再到如今的现代，复杂的社会变化也让长安汽车的“祖爷爷”经历了很多。
1865年，距离上海洋炮局成立仅三年，其创立者李鸿章因为升职至两江总督，这老爷子便把洋炮局随身带到了南京，改名为金陵制造局，任务主要生产枪炮等武器，是个名副其实的兵工厂。时间再往后，到了1937年，作为兵工厂的金陵制造局自然成为了日军的首要攻击目标，为了保证战争物资的供应，金陵制造局西迁至重庆，并改名为兵工署第二十一兵工厂。然而当时谁都没想到的是，这家兵工企业后来竟然成为了整个抗日期间生产战争物资最多的企业。
全国解放后，兵工厂被国家接收，并在1951年改名为长安机器厂，其中寓意嘛！就是大家所想的长治久安的意思了。从更名为“长安”之后，这家企业便与汽车结下了不解之缘。1994年，长安机器厂和江陵厂合并成立长安汽车有限责任公司，隶属于中国兵器装备集团有限公司。 2019年2月，更名为中国长安汽车集团有限公司。至此，这家具有157年历史的企业，以现代姿态呈现在了我们的面前。
我们今天要讨论的，就是长安汽车近些年的故事。
（数据来源：搜狐）
不可否认的是，在近两年的时间里，长安汽车在市场上的表现确实有些不尽人意，这点从上面的销量趋势图就能看出。但若你再仔细研究下这幅长安汽车销量图的走势，你会发现从2006年长安汽车进军轿车市场开始，它的发展大体可以分为几个阶段，2006年-2012年，缓慢挣扎期；2012年-2017年，爆发式增长期；2017年-至今，跌宕起伏期。其中我们所感受到长安汽车“不给力”的时间段，就是在这段跌宕起伏期当中。
起步挣扎，有苦有甜
在合资品牌占据绝对市场的2006年，长安汽车想要走到消费者的面前并不容易，因此他们采用了大部分国产车都会走的路，从小做到大，从低做到高，以价格来换取市场。于是，在那年长安奔奔上市了，这款车和当时已经很红火的奇瑞QQ形成了竞争关系。虽然奇瑞QQ早三年上市，但那时候的汽车市场，尤其是微型车市场缺口很大，因此长安奔奔即便晚出生了，其凭借着价格优势表现还不错。
步子只要迈出去了，后面的就好办很多，在接下来的几年里，长安汽车相继发布了体型更大的车型。其中包括2007年上市的MPV杰勋，2008年上市的中型车志翔，2009年上市的小型车悦翔，以及后续CX20车型等等。推出的车型种类越来越多，价格也逐渐探高。
比较可惜的是，和同期的爆款神车比亚迪F3相比，长安这边推出的新车，尤其是前两年推出的车型因为车型以及大小的原因，始终没有抓住当时消费者的需求点，因此销量并没有迎来大涨。直到2009年小型车悦翔上市之后，其凭借着流畅的造型（和同期马三很相似）、亲民的价格、合理的尺寸，以及合资技术背书的产品实力，才获得了不错的市场响应。总体来说，这个时期的长安汽车处于不愠不火的状态。
风生水起，鹤立鸡群
就这样来到了2012年，在此后这几年里，长安在此前投资的研发中心开始发力，最为关键的是，长安这次在车型战略上获得了极大的成功，押宝于SUV市场。轿车车型定位的重新修订，加上赶在风口上的SUV车型，再有出生就有的MPV生产经验（哈飞汽车），长安汽车从2012年开始，便在各个热门的汽车领域落地开花。也正因如此，这家企业从2012年之前产销量低于奇瑞、比亚迪、吉利的状态，转眼之间便超过了他们，并在后续两年内一骑绝尘，令人目瞪口呆。
在这个阶段时间内，长安汽车在轿车领域里推出了全新逸动，悦翔则衍生出了系列车型，其中包括比之前悦翔定位更低的悦翔V3，以及由之前悦翔升级改进而来的悦翔V5（外观和马自达星骋很相像），还有定位介于悦翔V5和逸动之前的悦翔V7等。充分细化挖掘A级车市场的操作，使得长安这几款车获得了很不错的销量，单款车型月销过万都是很正常的现象。
和轿车发展的方式相同，长安汽车在SUV领域的发展也是由低到高的路径。2012年，长安开始试水国产SUV领域，最先推出的车型为小型SUV长安CS35。这款车在推出之初并没有迎来爆款的效果，毕竟是长安的首款SUV车型，市场接受自然需要个过程。然而，这款月销量几千的小型SUV并不是没有功劳，它的最大作用是在于将长安SUV这个品牌打入了市场，为后来的爆款长安CS75铺平了道路。
2014年，在长安CS35摸爬滚打两年之后，市场上又迎来长安的新作，这是款大小和定位都比长安CS35更大更高的车型。阳刚硬朗的外观线条，体验没什么槽点的机械配置，再加上大小很适合市场的紧凑级SUV定位，这款SUV在上市之后便迎来了爆款的效果，月销量曾直逼两万。
当然，除了轿车领域和SUV领域的开花之外，长安的老本行MPV事业也运营的挺不错，虽然销量上比不上自家兄弟们，但是横向对比同级别竞争对手的话，成绩已然很不错了。值得补充的是，除去长安汽车自主品牌在这些年过得很不错之外，与长安合资的大部分企业在这段时间内也过得很好，例如长安福特、长安铃木、长安马自达等等，市场表现也都是蒸蒸日上。
王者退位，难以接受
真正让普通群众都感受到长安汽车出现颓势的时间点，是在2017年的4月份。在那个月的销量排行榜当中，长安汽车的月销量突然近乎断崖式的跌出前十名，这对于前几年习惯当老大哥的长安来说，着实有些难接受。虽然长安汽车后续通过降价等终端手段使得5月份的销量又重回前排，但是当销量颓势明显出现的时候，小手段只能暂时挽救，而大手笔的成效，也需要等很久才能显现。
其实长安汽车在2017年4月份的断崖式下跌并不难理解，早在2016年的下半年，长安汽车的总销量虽然保持的很好，但这份功劳是得益于各种新车的推出，对于单车来说，尤其是销量担当的单车，它们的月销量在2016年下半年就已经出现了颓势。例如长安的热门车型CS75在2016年12月份的销量，就同比去年12月份下降了7%，另外其逸动更是同比下降了28.8%，危险，在那时候就已经蔓延了。
长安汽车出现销量下滑的根本性原因，离不开“多生孩子好打架”这句话。虽然这句话在2012年前后帮助长安汽车从众多厂商当中脱颖而出，但多年过去了依然还深耕这个方法，结果自然很容易就过了头。例如小型SUV领域，本来长安CS15在市场上打的好好的，然而自家经过降价的全新CS35却把它打的抬不起头来，结果就是长安CS15销量跌到了3-4千辆，还没有巅峰时期的零头多。同理，长安CS75和长安CS55也是这样的问题，大哥打小弟，内斗情况非常严重。
以后来者眼光来看，长安汽车当时采用以官降来获得销量的措施无异于饮鸩止渴。官降虽然短时间内将销量救了回来，但利润被却极大的压缩。而且由官降而引发的更严重的内斗效应，更是让长安汽车在后续时间里雪上加霜。屋漏偏逢连夜雨，当这边长安自主汽车自顾不暇的时候，那边的合资品牌，尤其是长安福特，也因为长期没有更新换代车型导致销量急剧下降，情况甚至比长安自主汽车还要惨淡。
据官方财报显示，2018年长安汽车（此处包括合营、自主等全部品牌）营业收入662.98亿元，同比下降17.14%；营业利润为-2.01亿，2017年同期则为71.52亿。归属于上市公司股东的净利润6.81亿元，同比下降90.46%；扣除非经常性损益的净利润为-31.65亿元，同比下降155.37%。
痛定思痛，全面调整
2019年的长安汽车处于关键转变期，从销量上来看，长安汽车全年销量虽然还是处于下滑趋势，但下滑比例相对于2018年来说已经开始缩小。而且从细分2019年的时间线来看，在2019年的下半年，长安汽车获得了连续5个月的销量环比增长，其中去年年底的12月份，其销量竟然达到了150361辆，同比增长35%、环比增长11.6%，成为了当月自主品牌销量冠军，颇有点王者归来的意味。
长安汽车状态的回暖，离不开其雄厚的研发基础，以及快速的调整能力。在2019年里，长安汽车有很多车型都进行了升级，尤其是SUV产品里PLUS版本的加入，使得长安的SUV系列重新得到了消费者的青睐。另外轿车领域以及MPV领域的状况虽然没有立竿见影，但就新车的市场反应来说，也是比较喜人的状态。
话说回来，真正让人还没有放下心来的，是长安的合资品牌。作为当年的利润大户长安福特，它近些年的下滑着实有些严重。相对来说，救回长安福特要比救回长安自己难得多。好在长安福特现在的反应也算很积极，预计到2021年共投放18款新车的计划，等实行下去之后，市场的回馈应当是喜人的。
总结
从长安汽车的发展历程我们知道，要想在国内这个瞬息万变的市场里青春永驻，真的很难。技术储备的投资，以及它的回报周期时间；全新车型的投放，以及它们的定位；品牌的传播，以及它们的印象；市场终端的协调，以及它们的配合等等。要注重的方面很多，更苛刻的是，哪个方面都不能落后，否则就是多米诺骨牌的效应。没有永远的成功，相信经历过跌宕起伏的长安汽车，终将会更成熟。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
信息化管理4大问题如何解决？
文|周璐珊（知本咨询咨询顾问）
《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（以下简称《通知》）中，在信息化管理方面，提出要“加强信息细化管理，提升系统集成能力”。
对标国际一流实践，解决企业以往在信息化管理过程存在的诸多问题。具体来看：
首先，是要解决信息化管理缺乏统筹规划的问题。《通知》指出，要“结合‘十四五’网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能化升级转型为主线，进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用”。
其次，是要解决信息化与业务“两张皮”的问题。《通知》指出，要“促进业务与信息化的深度融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力”。
第三，是要解决信息系统互联互通不够的问题。《通知》指出，要“打通信息‘孤岛’，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革”。
最后，是要解决信息安全隐患的问题。《通知》指出，要“加强网络安全管理体系建设，落实安全责任，完善技术手段，加强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件”。
二、信息化规划
信息化规划，一方面要坚持战略引领。企业信息化建设工作的开展是一个涉及各个层级、各个领域、各个业务板块的，综合性、系统性、复杂性工程。
需要纳入到企业的总体发展战略制定过程中，进行统一研判、集中部署。
例如：中国海油在2020年工作会议上提出的“1534”总体发展思路，包括一个目标，建设中国特色国际一流能源公司；五个战略，创新驱动、国际化发展、绿色低碳、市场引领、人才兴企；三个作用，中国海油要争做推进“卡脖子”技术攻关的先锋队，争做油气上产的主力军，争做国民经济持续 健康 发展的“稳定器”“压舱石”；四个跨越，要实现从常规油气到非常规油气的跨越，从传统能源到新能源的跨越，从海上到陆地的跨越，从传统模式到数字化的跨越。
中国海油“1534”总体发展思路，即将数字化转型，纳入到集团总体发展战略之中，作为四个跨越之一，支撑中国特色国际一流能源公司建设目标的实现。
另一方面，要坚持需求为导向、问题为导向。
以中国大唐的数字化、信息化战略为例。
在认识到全球能源产业格局正在重塑，清洁化发展趋势不断加速，能源供需结构与供需模式不断转变，以及我国能源行业深化“四个革命、一个合作”能源安全战略，加速推进能源结构调整和产业优化升级的产业背景下，中国大唐提出了打造“数字大唐”，建设世界一流能源的企业的发展愿景。
提出了集团管控能力、运营生产能力和创新发展能力三大提升方向，从定位、管控、运营、能力和架构，五个方面开展数字化、信息化建设，均与大唐集团的运营与业务管理提升需求紧密结合。
如典型：在新运营环节，强调开展一体化智慧运营，形成运营流程端到端集成、企业外部广泛互联（生态圈）、数字驱动的智慧运营能力（智慧建设、智慧电厂等），适应新能源时代运营要求。
图|打造“数字大唐”，建设世界一流能源企业发展思路
当然，我们说在具备了完善的顶层设计的同时，合理有效的统筹安排，清晰的规划路径，也是坐实企业信息化规划，发挥信息化驱动引领作用的必要保障。
来看一个华能集团的案例，分阶段落实完善数字化、信息化规划建设。
第一阶段，在2021年3月底以前，是华能信息化建设、数字化转型战略的战略规划与夯实基础阶段。
在战略+层面，出台了《数字化转型总体规划》的同时，在数据基础层面，华能构建了企业数据治理体系，统一了数据结构与数据编码，从而形成了共性元数据与根数据。
而在运营层面，则实现所有风电、光伏数据对智慧能源数据平台的接入，并完成了瑞金智慧电厂示范项目的建设工作。
第二阶段，预计为2021-2022年，是华能信息化建设、数字化转型战略的重点突破与引领示范阶段。
华能将以纳入了风电、光伏数据的智慧能源数据平台为基础，完成对水电、火电、核电等数据的接入，从而形成统一的智慧能源数据平台。
在运营层面形成全流程、全业务的元数据管理和全生命周期的数据治理服务能力。同时，完成主要产业和企业重点业务的数字化转型。
第三阶段，为2023年，是华能信息化建设、数字化转型战略的巩固提高和全面转型阶段。
华能将实现全面的数字化转型，同时也将其作为国企改革三年行动重要成果。
将数据资源作为驱动发展的新动力，通过数据共享、数据服务，打通上下游产业链，从而形成多产业链、多系统集成的智能化生产、管理、决策体系和生态。
三、信息化与业务的融合
信息化与业务的融合发展，从政策层面可以追溯到2013年的工信部《信息化与工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》，其后，在政策的持续推动与企业的积极行动之下，我国信息化与业务的融合发展进入快车道。
从融合实施进程来看，2013-2018年，可以说是我国信息化与业务融合发展的业务级融合阶段。
在企业内部，主要是在部门层面，业务层面开展融合工作，即通过信息技术，改造传统生产、经营、管理和服务等活动，在局部实现信息化、数字化改造。
这一阶段往往采用“百人计算机拥有量”、“信息系统覆盖率”等数据指标作为关键表征性指标。
当前，我国信息化与业务的融合发展，已经进入企业级融合阶段。
主要是通过对企业业务的集成化改造，对原有生产、经营、管理和服务模式进行跨业务领域、跨管理环节的整体优化。
这一阶段的关键表征性指标，除了原有的“信息系统覆盖率”等指标外，还应加入如“数字化研发设计工具普及率”、“关键工序数字化控制覆盖率”等与生产经营联系更加紧密的数据指标。
以中国兵器装备集团为例，进入企业级融合阶段，其信息化、数字化建设与业务的深入融合，主要成两个方面展开，一方面是通过信息化、数字化建设提升自主创新能力；另一方面是通过信息化、数字化改造实现制造产业智能化升级。
在提升自主创新能力方面，中国兵器装备集团依托包括国家级企业技术中心、国家重点实验室、工程研究中心、协同创新中心在内的21家高水平创新平台，开展数字化研发、设计、仿真、试验和验证工作，实现国内领先，有力支撑了集团的重点研发体系建立，研发周期平均缩短30%。
特别是在 汽车 产业领域，通过“六国九地”的全球数字化协同研发平台，中国兵器装备集团建立了多学科综合数字化建模仿真系统，填补了国内设计空白。
在实现制造产业智能化升级方面，中国兵器装备集团在集团信息化规划基础上，制定了《智能制造专项规划》，以智能化车间、智能化产品、智能化模式、智能化管理和智能化服务，五个智能化为抓手，全面推进智能制造，逐步实现柔性化生产和个性化定制，从而快速响应市场需求变化。
同时，中国兵器装备集团积极推进工信部国家级两化融合试点工作，75%的企业达到综合集成水平，在 汽车 、医药等领域建成了5个国家级智能车间示范项目，采用数字孪生技术，实现数字化工厂的虚实制造结合，产品生产周期缩短25%以上，制造成本降低10%以上。
但在立足于实际需求，通过信息化与业务的深度融合，解决和提升企业生产、经营、管理和服务等方面的问题与能力的同时，更要深入挖掘数据资源潜力，将信息与数据资源转变产品与服务，为企业、用户和 社会 创造更多价值。
国家电网在信息与数据资源的产品与服务开发方面，为我们做出了表率。
国家电网党组书记、董事长辛保安指出，“电力大数据是一座‘富矿’，有巨大的价值挖掘潜力”。
当前，国家电网正积极推动平台业务、数据产品业务的发展。
第一是开展能源电商业务。
国家电网打造了目前国内最大的能源电商平台，在2B方面，通过整合能源产业链上的上下游资源，推动能源产业链各环节物资的电商化采购；在2C方面，依托智能缴费服务，不断拓展平台功能，为客户提供综合城市生活服务，截止2020年底，注册用户超过2.7亿。
第二是开展智能车联网业务。
围绕电动 汽车 充电服务，国家电网与普天新能源、特来电、星星充电等17家充电运营商联合，建成了全球覆盖范围最广、接入设备最多、技术水平最高的智慧车联网平台。
目前平台接入充电桩103万个，为480万辆电动 汽车 的绿色出行提供便捷智能的充、换电服务，实现“车-桩-网”间高效协同，助理我国电动 汽车 产业的高速发展。
第三是开展电力大数据征信业务。
国家电网利用企业用电数据，积极开展信贷反欺诈、授信辅助、贷后预警等方面的数据分析与应用服务，目前国家电网下属17家省级公司和国网电商公司与金融机构签署战略合作协议，促成了935家中、小微企业，33.8亿元的融资。
第四是开展助力政府精准施策的政务服务业务。
例如：在协助环保监测方面，国家电网开发了智慧环保电力大数据产品，在线监测污染源企业的排污情况；在协助复工复产方面，疫情期间，国家电网开发了“企业复工电力指数”，及时准确反映各行业复工复产情况，为各级政府科学决策提供数据支持。
四、信息互通支撑管理变革
在业务层面，通过信息化、数字化建设，改造传统经营模式，拓展数据产品、服务价值的同时，在管理层面，信息化、数字化建设也是推动现代企业制度改革的重要途径和方法。
以上文提到的中国兵装集团为例，在通过信息化、数字化建设提升自主创新能力、实现制造产业智能化升级的同时，也通过信息化、数字化技术的应用推动了集团的现代企业制度改革。
首先，中国兵器装备集团依托运营监控和大数据分析，提升优化集团的战略管控体系，将财务、人力、资产、审计、党建、“三重一大”等战略管控主要工作内容全部实现信息化，同时全面推进管理会计工具全行业信息化应用，业财一体化100%覆盖，显著降低两金占用，集团供应链管理实现集中率95%，采购降本28.88亿。
第二，中国兵器装备集团建立了动态的竞争情报分析、监测、评估体系，形成“大安全体系”，包括14个一级指标、57个二级指标， 科技 大数据近2万条专利、数百个核心技术以及智能制造核心能力指标， 汽车 大数据研、产、供、销等1300个指标全部实现实时监控和智能分析，从而有效支撑产品、业务、管理和组织的创新；
第三，中国兵器装备集团完善了数据治理体系，统一数据资产标准，打通数据产业链，力争实现数据资产的保值增值。
第四，中国兵器装备集团形成了数字化监管体系，增强集团治理能力，建设数字化总部，实现精准管控、精准决策、精准运营。
另一个打通数据“孤岛”，实现信息互联互通，推动企业管理变革的典型案例是南网电网。南方电网党组书记、董事长孟振平在署名文章《以数字化转型催生高质量发展新动能新优势》中提出，要“打造数字企业，融入国家治理体系和治理能力现代化”。
孟振平指出：将数字技术融入企业管理全过程，是当今世界一流企业的共同发展趋势，更是电网企业融入国家治理体系和治理能力现代化的必由之路。
南方电网大力建设数字企业，推动数字化运营与决策，实现管理化繁为简，提升管控力、决策力、组织力和协同力，让企业治理发挥在国家治理体系中的应有作用。
具体来看，南方电网首先是以数据驱动业务发展。
一方面，南方电网已经建设完成了覆盖企业运营管理全业务流程的一体化数字业务平台，以数据驱动公司的业务流程再造和组织结构优化，促进跨层级、跨系统、跨部门、跨业务的高效协作，进一步优化提升资源配置效率；另一方面，南方电网广泛应用人工智能技术，以技术赋能经营管理，提升管理效率，机器人流程自动化（RPA）提升财务工作效率80%以上，计量物资集约化管理降低库存52%。
其次，南方电网以数字化实现精益管理。
南方电网建设了企业运营管控平台，形成横向互联、纵向贯通的企业“驾驶舱”。
同时，以数字技术实现管理工作的量化评价，形成精益化管理，实现战略运营、业务运行、产业链运转等各类生产经营活动的实时监控、动态分析和风险管控，在提升洞察能力与集团管控水平额同时，也全面支撑了公司的运营风险管控和科学决策。
最后，南方电网以资产作为治理纽带，推动资产数据化与数据资产化。
在资产数据化方面，南方电网深化资产的全生命周期运营管理和数字化协作应用，促进资产管理各个环节的有序运转和高效协同，提升资产使用效率和管理效益；在数据资产化方面，南方电网建立健全了数据资产管理体系和管理平台，提升企业整体的数据治理能力和数据价值创造能力。
五、信息安全
2019年4月，新版《中央企业负责人经营业绩考核办法》施行，将网络安全纳入到了央企负责人的考核指标体系之中，再次凸显了信息安全、数据安全的重要性。
同样，本次对标世界一流管理提升行动中，也将解决信息安全隐患，作为企业信息管理能力提升的重要工作任务之一。
信息安全体系建设，首先要从管理理念、管理思路入手，坚持信息、数据价值开发与保护并重，国家电网在这方面进行了有益实践。
国家电网长期积累的电力数据，既是企业的战略资源和核心生产要素，也是能够直接反映经济运行、 社会 民生、产业运转、用户信用等情况的重要敏感信息。
因此，国家电网在挖掘信息、数据“富矿”价值，开发信息、数据产品的过程中，始终将安全合规作为前提和底线，确保数据安全，保护用户隐私，坚决防止发生敏感数据和个人信息的泄露，以及由于网络安全引发的大电网安全事故。
具体来看，国家电网在信息安全方面，坚持人防与技防并重，持续强化互联网大区、管理信息大区和生产控制大区三道防线建设，构建全场景的网络安全防护体系。
同时，积极开展攻防实战，将网络实战攻防固定化、常态化，在“护网2020”网络攻防演习中，国家电网夺得了全国防守方第一名的优秀成绩。
第二，总书记关于网络安全的重要讲话指出，“网络安全是整体的而不是割裂的，是动态的而不是静态的，是开放的而不是封闭的，是相对的而不是绝对的，是共同的而不是孤立的”，所以企业信息安全、数据安全与网络安全建设，要全盘考虑，统筹规划，从信息流的各个环节入手，全面提升安全保障水平。
典型如华润集团的信息安全保障工作，从开展伊始，就明确了集团统一筹划、各业务单元协同落地的工作原则。
考虑到集团下属各个业务单元间信息安全保障能力的现实差距，华润在相关技术领域制定了统一的安全技术标准与规范，以及一体化的安全运营管理机制，贯穿集团总部到下属各个业务单元。
同时，华润积极开展网络与信息安全工作信息化、数字化与智能化建设，研发三大作战指挥平台，慧脑SCP安全作战指挥云平台、慧眼SSP安全态势感知云平台和慧联STP安全协同平台，以及MarvelNet网络智能运维平台、Rango系统漏洞智能修复平台、Tota护网实战事件管理平台等，一系列平台级工具软件，将安全管理体系、技术体系、运营体系融为一体，使相关管理流程、机制固化到了管理系统中，融合联动了各类异构防护设备（G01、K01、WAF等）、监测设备（D01、网络流量安全感知等）与网络设备，实现了基于资产的威胁自动分析、IP自动封堵、事件自动提单、跨领域人员高效协同研判与处置、辅助作战指令下达、全局态势洞察等多项功能，实现全集团安全上下一体，全局风险与威胁可视、可管、可控。
第三，在企业网络信息安全体系建设过程中，技术只是工具，管理才是主线，只有建立了完善的网络信息安全应对策略、组织与流程，才能使各类网络信息安全技术发挥出应有的作用，从而全面保障企业的信息安全。
平安集团智慧经营副总裁、首席增长官张君毅在2020年5月第二届移动互联网安全峰会上的发言，提到：平安认为，以数据为中心的安全保护，七分靠管理，三分靠技术，有效管理是数据安全有效保护的前提。平安集团的信息与数据安全体系建设，一直践行着这一理念。
一是平安建立了一体化的信息与数据安全保护组织体系。
从决策层到管理层，以及控制层和执行层，都有专人负责信息安全事件的响应和审批，通过闭环管理，规避企业内部对外数据传递过程中的系统化风险。
二是平安制定了严格的信息与数据安全管理制度流程。
将制度建在流程上，将流程建在系统上，形成了规范化的流程制度体系，使信息与数据安全的控制理念，贯穿于整个经营生产流程之中。
三是平安搭建了一个可控、可查、可见的一体化数据安全运营中心。
通过不断地对标差距、搭建体系，形成完善的信息与数据安全能力矩阵，保证平台信息与数据安全体系的健全运行和安全合规。
六、信息化对标分析总结
在信息化规划部分，通过对中国海油、中国大唐和华能集团的信息化战略与规划案例分析，可以深刻的认识到，信息化规划，一方面要坚持战略引领；另一方面，要坚持需求为导向、问题为导向。
同时，合理有效的统筹安排，清晰的规划路径，也是坐实企业信息化规划，发挥信息化驱动引领作用的必要保障。
在信息化与业务的融合部分，通过对中国兵器装备集团与国家电网的案例分析，可以看到信息化与业务融合，一方面是要立足于实际需求，通过信息化与业务的深度融合，解决和提升企业生产、经营、管理和服务等方面的问题与能力；另一方面是要更加深入的挖掘数据资源潜力，将信息与数据资源转变产品与服务，为企业、用户和 社会 创造更多价值。
在信息互通支撑管理变革部分，通过对南方电网和中国兵器装备集团的管理变革案例，突出了信息化、数字化建设对现代企业制度改革的重要推动作用。
在信息安全部分，通过对国家电网、华润集团和平安集团的信息与数据安全体系建设，强调了信息与数据价值开发和保护并重的信息安全管理理念；信息与数据安全体系建设要全盘考虑，统筹规划，从信息流的各个环节入手，全面提升安全保障水平；同时，在企业网络信息安全体系建设过程中，技术只是工具，管理才是主线，只有建立了完善的网络信息安全应对策略、组织与流程，才能使各类网络信息安全技术发挥出应有的作用，从而全面保障企业的信息安全。
编辑丨叶子